孙艳
摘 要：本文对人力资源管理中薪酬管理的工资制度方式及常用的职位评价设计方法做了简要介绍，同时还对薪酬分配制度上员工存在的不公平的几种方式及对发展多元化的薪酬分配体制做出了解读。
关键词：企业管理 薪酬管理 薪酬分配体制
中图分类号：F275 文献标识码：A 文章编号：1672-3791（2018）09（c）-0123-02
薪酬管理终始是企业管理中一项长期研究的课题，是企业员工最敏感的问题，也是企业管理中重中之重的工作。在企业的管理中谈到薪酬管理，免不了要谈到绩效管理，薪酬管理是绩效管理的一部分，绩效管理是对薪酬管理深层次的剖析，如何科学、合理地做好薪酬管理中的分配工作，并将二者有机结合，将对企业的发展产生深远的影响。
1 薪酬管理
1.1 薪酬
薪酬是企业依据员工的工作绩效及付出的技能、学识、经验、创意等，并以货币形式支付给员工的报酬，即工资，是员工提高生活质量的保证，也是企业对员工工作的一种认可，更是企业吸引、激励、留住人才的一种措施。目前企业工资制度有：岗位技能工资制、结构工资制、提成工资制度等。薪酬分为外在薪酬与内在薪酬，外在薪酬是企业依据员工的教育程度、技能水平、工作表现、劳动环境等形式支付给员工的报酬，外在薪酬容易定性、进行定量分析，并且在不同的员工及企业之间进行比较；内在薪酬是指员工通过自身的努力得的表彰、奖励、升职、晋级等，没有固定的标准，难以定量分析与比较，操作上难度比较大。外在薪酬基本上分为以下几种。
1.1.1 基本工资
企业根据员工所受教育程度、岗位技能等级（价值）及劳动强度、责任大小所支付的基本薪酬。
1.1.2 辅助工资
根据员工所在岗位的劳动环境、劳动强度、业务技能及为企业工作的年限支付给员工的各种津补贴。
1.1.3 效益工资
依据员工的工作绩效支付的报酬，它即有奖励性的内涵，也有激励性的作用。
1.1.4 福利
企业支付给员工的五险一金，休假、住房、员工餐厅、教育培训、交通补贴及为员工举办的各项娱乐、健身性活动等。福利作为间接的货币性支付形式，已逐渐成为吸纳人才、留住人才的必要措施。
1.2 薪酬设计
企业在制定薪酬标准时，首先在要对职位进行评价，职位评价的目的就是为判定一个职位的相对价值，通过一系列的评价方法进行系统的比较，最终确定该职位的薪酬水平。常用的方法有排序法、职位归类法、要素计点法和要素比较法。
1.2.1 排序法
排序法（ranking method）包括以下几个步骤。
（1）获取职位信息：依据“职位的总体情况”按照职位的总体要求做好排序工作，也是排序工作的基础。
（2）选择等级参照物并对职位分等：将企业中的同类或工作内容相近的职位按规定标准排序，最常见的是按部门或同类职位，如汽车检修工、车间办事员等。
（3）选择报酬因素：选择一个具有代表性的职位（依据职位说明书的要求）并向评价组成员认真、细致的的做好评价报告，详细的说明运用这一职位的具体意义，以确保职位评价的一致性。
（4）对职位进行排序：运用索引卡片的方式，按照职位代表的价值，从低到高对职位进行排序。若为获得准确的结果，也可采用“交替排序法”，即拿出一高一低的职位依次类推进行比较。这是排序法中最简单的方法，
1.2.2 职位归类法
按照职位的相似度和难易程度进行分类分组，一种是制定“职位说明书”，按职位说明书对职位进行分类，另一种是给每类职位制定一系列的标准（如工艺的复杂程度、任务完成的目标要求等），依据分类标准对职位进行分类。这是一种简单易行、广泛使用的方法。
1.2.3 要素计点法（point method）
是一种更复杂的量化职位评价技术。需要确定：（1）多个报酬要素，每个要素分为几个等级；（2）这些因素的等级体现的是工作的现实情况。例：如某职位共包括五个等级，給每个职位的每个等级确定不同的点值，再把每个报酬要素的点值加和得出每个职位的总点值。这个结果就是对每个职位进行量化分析得出的点值。点值法操作起来比较复杂，但结果可信度高，也是使用最广泛的职位评价方法。
1.2.4 要素比较法（factor comparison method
也是一种量化分析技术，需要分析比其他方法更多的报酬要素，是对排序法的一种改进。在要素比较法中，需要多次选择报酬指标、并对职位要求的如员工的技术能力、心理素质的要求等要素指标多次进行排序，这种方法被广泛使用。
1.3 薪酬分配
企业能否留住优秀员工，在薪酬设计与分配的制定上，应更多的考虑到如何能吸引、留住人才，提高员工工作的热情，使员工自觉性的工作，愿意工作，特别是对再分配的设定。薪酬分配是否公平，员工对分配制度的满意程度，决定了员工对企业工作的信心与态度，因此管理层人员在对执行过程中的严谨性、公平性和透明性、信任度所产生的反应也很重要，公平具体包括：（1）外部公平：就是员工把自身的各方面的条件、个人能力与同类相似的企业（组织、岗位）的工资水平相比较。（2）内部公平：将自身的收入与本企业其他职位（或类似的）的工资水平相比较。（3）自我公平：将自身的工作付出与企业给予的回报之间衡量，即我所付出的（或创造的）劳动价值是否得到了相应的回报。
薪酬分配目的是为了规范收入分配秩序，激励员工工作的积极性，建立以创造效益，实现价值为导向的分配理念。消除、减少员工对薪酬分配上的不良情绪反应更多的是依靠企业的管理层在薪酬管理的制定上，本着“以人为本”的管理理念，注重员工的贡献大小、劳动强度、技能水平、对企业的忠诚度、责任度等考虑，减少优秀员工的流失，尽可能打消“我企业不差你一人……”的用人思想，使员工有一种归属感、成就感、及自我实现的需求感。
2 多元化的薪酬分配体制
随着企业的不断发展与创新，为留住人才、吸引人才、员工晋升的多渠道发展开出了一条新的通道，开展多元化的薪酬分配体制势在必行。
现代企业为适应市场经济的发展，让技术人员（或具有同等技能的工人）与管理人员享同等待遇。很多优秀的专业技术人员并不愿意、也没有必要因为专業技术能力的出类拔萃而被提升到管理岗位。但企业为了留住人才，为了将他们的技术才能、业务能力得到更好的施展，不得不通过职位的提升而认同他们的能力，拓宽他们的发展空间。其实，这样的例子在企业里很多，实施的结果往往是适得其反。
发展“双重通道（Dual Career Paths）”实际上是在认同专业技术人员对企业重要贡献的同时，给予他们同管理层人员的同等薪酬待遇机制，建立报酬、地位、称谓等相对应的关系，使每一个类别岗位中的优秀员工都能得到成就感与价值感。
双重通道的开展既满足了企业的用人需求，也实现了员工个人意愿的发展，也为企业储备关键性岗位的核心员工队伍奠定了基础。
3 结语
总之，企业要设计出科学、合理的岗位薪酬体系，开展多种渠道的用人机制，使员工的岗位责任大小、劳动强度、技术含量等与工作绩效挂钩，让员工的个人兴趣与爱好得到更大的发挥，为优秀员工的发展提供更广阔的途径。
企业做好薪酬管理的分配工作，增加员工的安全感，减少员工的后顾之忧，让员工安心于工作中，为企业的发展与壮大贡献力量。
参考文献
[1]（美）加里·德斯勒.人力资源管理[M].6版.北京：中国人民大学出版社，1999.
[2]东野圭吾.员工职业生涯[M].海口：南海出版社，2008.
