陈海波
摘 要：作为系统工程最底层的基层科研部门，其项目管理能力直接影响到科研任务的完成情况。项目管理时，应以“工作分解结构（WBS）”为抓手，以“交付物”为任务目标;将科研任务尽量细化、责任到人;强调工作责任在个人、技术责任在主任师;以基层领导为“工作界面的转换节点”，通过项目管理，将项目分为五个方面：发起、规划、执行、监控、结束;并通过对这五个方面的管控，逐步实现对整个项目过程的管理。
关键词：工作分解结构 WBS 系统工程 科研院所 基层部门
中图分类号：C931.2 文献标识码：A 文章编号：1674-098X（2019）05（a）-0180-03
飞机设计是典型的系统工程，而作为系统工程最底层的基层科研部门（科、室、班、组），是所有技术工作与管理制度落地的最后1km，也是最关键的1km。当顶层技术规划经过分解、分配到基层科研部门时，几乎到了任务最底层，直接与底层设计员、工人接触;同时，作为公司最小一级的行政机构，还要担负起相应的管理功能，如团队建设、制度建设、思想建设、日常管理等。
如何使基层科研部门的科研功能、管理功能、服务功能并举，这就需要研究基层部门的工作特点，然后制定相应的管理方法。
1 基层部门的工作内容
作为飞机研发过程中的基层科研部门（科、室、班、组），工作主要由以下几部分组成。
（1）型号研发工作：这是基层部门的重点、核心工作，主要完成系统工程（如飞机设计）中最底层的技术研究工作;型号工作周期长、任务复杂、学科交叉性强，通过型号工作，能最大程度地体现团队整体技术能力。
（2）课题研究工作：科研课题着眼学科前沿难题，研究性较强，强调技术钻研;相对型号工作，其工作周期较短;
（3）专业建设工作：针对不同专业，开展专业建设，旨在提高团队成员的基础技术能力，为型号研发和课题研究做技术支撑。
（4）班组建设工作：主要进行制度管理、计划分配管理、党建思想宣传、工会活动等工作;主要起到室内项目计划管控、日常管理、团队人文建设、团队能力建设的作用;“班组”即是技术工作的直接行政管理机构，也是技术工作的直接服务保障机构。
基层部门工作中的“型号研发”、“课题研究”、“专业建设”专业性很强，有的技术甚至是世界级的难题很难被攻克。它们的技术工作内容不同、侧重点也不同，但从技术角度互为支持、相互影响。这三项工作从不同侧面体现着基层部门、所属专业、甚至是公司的技术能力。为此，各大科研院所不遗余力地投入大量人力、物力来保障这些技术工作。
2 基层部门工作特点
基层部门“型号研发”、“课题研究”、“专业建设”的工作特点如下所述。
（1）技术相似性高：以“飞机疲劳强度研究室”为例，不管是型号研发、课题研究或者是专业建设，都是在围绕“结构的疲劳性能”这一技术难题开展工作。因此，从管理的角度讲，对这些工作的组织方法也应该很相似。
（2）技术共享度高：这三方面的技术工作相似性很高，研究方法相似、研究成果互为支持、相互影响，技术交叉性很强;作为系统工程的一个环节，在进行技术细节工作时，团队成员之间互为上下游关系，合作关联很紧密。这就要求每个人的科研成果透明，相互之间形成高度共享的技术网络。
（3）软交付：科研一线的任务交付物形式主要为科研报告、影视资料、论文、专利等电子文档。
3 基层科研部门管理方法
在飞机研发过程中，当顶层任务分解并下发到基层科研部门时，有很多项目管理工作已经基本完成，最主要的管理工作是进行计划分解、执行、进度管控和交付物管理。
因些，对于飞机研發过程中的基层科研部门的管理，应做到：以“工作分解结构（WBS）”为抓手，以“交付物”为任务目标;将科研任务尽量细化、责任到人;强调工作责任在个人、技术责任在主任师;以基层领导为“工作界面的转换节点”，通过项目管理，将项目分为五个方面：发起、规划、执行、监控、结束;并通过对这五个方面的管控，逐步实现对整个项目过程的管理。
4 基层“任务项目”管控
飞机研发任务从系统工程顶层的规划开始，通过逐层分解，并下发到个人的过程中，有个“工作界面的转换节点”，即基层科研部门的领导。
当任务到达基层科研部门，由其直属领导重新发起“任务项目”。而基层部门的“任务项目”都可大致分为五个方面[1]：发起、规划、执行、监控、结束。见图1所示。
4.1 项目发起
从管理的角度，飞机研发任务从顶层逐级下发到个人时，存在一个工作界面的转换过程：即，以基层领导（室主任、班长、组长）为转换点，往上基本是单纯的事务性管理工作，往下基本是单纯的任务执行技术工作。
这一特点在系统工程（如飞机设计）中表现的更加明显，因为在系统工程中一般有两条线（管理线和技术线），这两条线都是以基层领导为交点。基层领导要与管理层和技术层（领导）衔接，在接到任务后，重新对任务进行发起，将管理任务转换成工程技术任务，并以“工程语言”描述各项任务的输入条件和输出的交付物，然后分配到团队成员具体执行。
基层部门做为公司的最小级行政机构，在管理方面有很多工作无需由这一级进行管理。因此，在做项目发起时，有很多项目因素是可以不考虑或者略微考虑即可，如系统规划、人力资源、资源管理、成本控制、质量监督、风险管控、采购管理等方面。
4.2 任务规划
对于飞机研发任务，分配到基层部门时，几乎到了任务最底层，在工作分解结构（WBS）中体现到了“工作包”层。管理直接与最底层设计员、工人接触，因此管理流程应当扁平化、点对点。作为基层领导，在进行任务规划和分配时，要过滤掉所有的管理因素，将任务转换成可具体考核的工作项，分配给底层设计员或工人。
在进行任务规划时，首先要梳理项目的工作分解结构（WBS）。项目WBS是组织项目实施的工作依据，是开展一切项目管理工作的依据和基础，具有十分重要的作用[1]。在对一项任务进行管理时，我们需要一个整体观念来描绘出一条成功实施项目的管理道路，而所有的这些都是从WBS开始的[1]。
WBS应按照实际工作经验和系统工作的方法、工程的特点、项目管理者的要求进行。首先按照一定的原则，把项目分解成任务，再把任务分解成一项项工作，然后再把每项工作分配到团队成员每个人的日常活动中，直到再也分解不下去为止。
在做WBS时，应遵循如下一些基本原则：
（1）对一项工作进行分解时，要做到不重复、不遗漏、全覆盖;任务之间要相互独立;按类、按层次细化，即具有良好的可视性，可以分层看到每一项细化的工作任务;一项特定的任务，在整个WBS中，只能出现一次。
（2）每一项任务都必须要有负责人，要具体到个人;每项任务都有特定的交付物;并且通过技术手段可实现该交付物;某项任务的内容，是其下所有交付物的总和，各交付物之间有一定的逻辑性;对每项交付物的完成都要定义时间限制;即一项工作分解时要具备“具体”、“可量化”、“可实现”、“相关性”、“有时限”五个条件[2]。
（3）项目的每个阶段应要能區分不同的责任者和不同的工作内容，应有较高的整体性和独立性。
4.3 任务执行
对于飞机研发，当任务到达基层部门，并通过班组长重新发起后，就进入了实质研发、操作阶段。任务执行过程中，主要包含两方面工作：技术实现、交付物管理。其中技术实现是“技术层面”的工作，主要由“技术线”的专家指导完成。但为了更好地完成技术任务，就需要从“管理层面”制定相关的制度，实现团队管理、技术共享，使团队成员之间形成联系紧密、上下游关系清晰、研究结果透明的技术网络。
4.4 项目监控
项目监控的目的是通过周期性地跟踪计划的各种参数，如进度、工作量、费用、资源、交付物等，不断地了解项目的进展情况，以便当项目实际进展状况偏离计划时能够及时采取纠正措施。
基层部门在进行项目监控时，主要应关注如下几点。
（1）项目计划跟踪：基层领导应当周期性地跟踪计划的各种参数，如进度、工作量、费用、资源、交付物等，从而及时了解项目的实际进展情况。
（2）项目偏差控制：基层领导将跟踪得到的项目数据与项目计划（即WBS中规定的时间限制、交付项、工作量等）中的数据进行对比，如果发现项目进展偏离计划，则要具体分析偏差产生原因，应当及时采取纠正措施，并对原计划（即WBS项）进行修正。理论上，“计划”是基于经验预估出来的，但跟踪则是基于实际度量得到的实际值，因此“计划”与“实测”几乎不可避免地会出现偏差。
（3）项目进展汇报：基层领导应当周期性地召开会议，讨论项目进展情况，撰写“项目进展报告”并通报给上级领导和所有项目团队成员。
4.5 项目结束
作为系统工程的一环，基层部门或技术专业即是其它环节的上游专业，也是其它环节下游专业;各个基层部门或技术专业之间，关系很复杂，共同形成系统工程的网络图。当一项任务完成后，应及时进行项目结束和总结工作[1-3]。
项目结束时，除了要完成一些行政事务（如：任务完成情况评估、确认完成的项目范围、各种流程和问题归零、与上下游专业确认完成情况、公布项目成功、通报表扬庆祝）外，更重要的是吸取项目过程中的经验教训和建立项目档案，从而让基层团队将项目中学到知识形成体系[1-3]。
5 结语
综上所述，本文以飞机研发过程中的基层科研部门为研究对象，通过研究其主要工作构成以及特点，认为在进行基层任务项目管理时，应以基层领导为“工作界面的转换节点”，重新发起任务;并讨论了在任务规划、执行、监控、结束等方面应注意的事项，从而实现对整个项目过程的管理。文中还提出，对于基层部门，应以“工作分解结构（WBS）”为抓手，以“交付物”为任务目标;将科研任务尽量细化、责任到人。
参考文献
[1] 科丽·科歌昂，叙泽特·布莱克莫尔，詹姆士·伍德.项目管理精华[M].北京：中国青年出版社，2016.
[2] 彼得·德鲁克.管理的实践[M].北京：机械工业出版社，2009.
[3] 项目管理协会.项目管理知识体系指南[M].北京：电子工业出版社，2013.
