臧志军
摘 要 目前“双高”建设的管理有明显的目标管理色彩，这导致“双高”建设对国家和地方的整体战略关照较少，難以达成“双高”建设的目标。“双高”建设的绩效管理实质上是对组织绩效的管理，因此应形成对“双高”建设的战略性绩效管理。“双高”建设的战略绩效管理既要追求宏观战略与学校战略的平衡性，也要追求与新发展形势的适应性，即开展“双高”建设的适应性战略绩效管理。
关键词 目标管理;适应性绩效;战略性绩效管理;“双高”建设
一、前言
2019年4月，教育部、财政部联合印发的《关于实施中国特色高水平高职学校和专业建设计划的意见》（以下简称《意见》）正式启动“双高计划”，它以价值导向服务经济社会高质量发展，以问题导向强化职业教育类型特色，以目标导向促进职业教育现代化加快实现，对我国职业教育高质量发展意义重大。如何高质量推进“双高”建设是绕不开的研究课题。
《意见》明确“双高计划”是通过国家顶层设计，构建扶优扶强、持续推进的建设机制。“双高计划”不仅强调学校的主动作为，更要求建立统筹决策、研究咨询、分工落实、监督评价、总结推广的工作链条，完善项目组织管理;并提出“制定项目绩效评价办法，建立信息采集与绩效管理系统，实行年度评价项目建设绩效”的具体要求。贝茨和霍尔顿（Bates&Holton）指出：绩效是由多种结构组成的变量，所选择的角度不同，获得的结论也会存在差异[1]。正因为如此，绩效管理的理论、方法、工具越来越多。为使“双高”建设高质量、健康发展，使“双高”建设真正发挥引导职业教育高质量发展的功能，需要对“双高”建设绩效管理的性质、策略等问题进行深入研究。本文将首先分析“双高”建设绩效管理现状，再通过绩效管理一般理论的梳理对“双高”建设的绩效管理进行定性，并在此基础上讨论如何通过绩效管理提升“双高”建设品质。
二、目标管理：“双高”建设绩效管理的现状
方振邦认为自上世纪70年代以来的绩效管理思想的变革主要发生在两个方向上，在横向上从单纯的财务指标扩展到全面地考察企业，在纵向上从单纯的测评上升到对企业进行战略管理。其中，表现性评价、目标管理、关键绩效指标和平衡计分卡可以视为绩效管理理论与工具的演进进路[2]。
我们认为“双高”建设的绩效管理正处在这个进路的目标管理（MBO）阶段。首先是因为“双高”建设的绩效管理中的目标生成方式与目标管理高度一致。彼得·德鲁克提出目标管理的一个重要驱动力是改变以往上级定目标、下级执行的单向度管理。他提出，上、下级应该共同制订绩效目标，从而使不同管理层级间形成良性的目标耦合。“双高”建设的任务正是这样制定的：国家提出“双高”建设的总体目标，每所学校的目标由各校自行制定。从实际执行的过程看，各校都通过上、下级的沟通完成了目标的制定。
其次是因为“双高”建设的绩效管理过程与目标管理高度一致。2020年12月，教育部、财政部联合印发的《中国特色高水平高职学校和专业建设计划绩效管理暂行办法》（以下简称“办法”）的核心内容是组织实施绩效目标管理，即依据设定的绩效目标实施过程监控，开展绩效评价并加强评价结果应用。也就是说，“双高”建设的绩效管理是一个“绩效目标—实施过程监控—绩效评价”的三维结构。这与德鲁克的目标管理理论高度吻合。德鲁克认为，企业的目的和任务都必须转化为目标，而企业目标只有通过分解成更小的目标后才能够实现[3]。按照德鲁克的设想，目标管理是一种程序，要求上、下级一起协商，根据组织的使命确定一定时期内组织的总目标。接下来就是实施目标，即对实施过程的监控。最终是对结果的评价和向组织成员的反馈。
从现实的“双高”建设任务书编制来看，整个建设可分为10多个大项目，每个大项目再细分成若干子任务，并把这些子任务分解到具体年份。每年的子任务都要求有明确的建设成效和相应的资金使用情况。因此可以说，目前对“双高”建设的绩效管理具有浓重的目标管理色彩。
学界对目标管理的优劣势进行了深入研究。一般认为，目标管理建立起了目标链条和目标体系，并明确了结果，因此控制目标实现的能力较强。但是，目标管理会产生大量的纸面作业，会使员工的注意力集中在目标上而忽略工作过程，以及大量的其他问题[4]。对“双高”建设而言，目标管理的主要问题不在操作技术上，而在于对“双高”建设的战略性目标关照不够。有研究认为实施目标管理容易出现组织中不同部门、不同团队、不同个人发展目标相背离的现象[5]，最终导致战略稀释。
三、战略性：面向高质量发展的“双高”建设绩效管理的基本定性
绩效一般是指工作的效果和效率，可以分为个人绩效、群体绩效和组织绩效。最早的绩效评价主要面向个人。早在19世纪初期，罗伯特·欧文坚持以人为本推进人性化管理，根据工人的表现进行考核。科学管理的代表人物泰勒则强调通过工作标准化来提高绩效。在斯坦利·西肖尔发表《组织效能评价标准》后，组织目标、组织绩效受到越来越多的关注。彼得·德鲁克发表《管理的实践》之后，绩效评价逐步与组织的战略联系起来。卡普兰和诺顿发表的《平衡计分卡——驱动业绩的衡量体系》标志着平衡计分卡作为衡量组织绩效的工具正式问世。自此，战略性绩效管理理论体系逐步形成[6]。
周宇霞等人通过对战略性绩效管理研究的综述，提出了战略性绩效管理系统的基本模型。他们认为整个模型由远景目标、企业战略、组织绩效和个人绩效四个层面所构成[7]。显然，这四个层面都是面向单个企业的，这对教育这样的公共事业显然是不合适的。借鉴周宇霞等人提出的四层次框架，教育的战略性绩效管理系统可以由宏观目标、学校战略、组织绩效和个人绩效构成。其中，宏观目标不是一校的目标而是由若干学校构成的一国、一地的总的教育或非教育目标;学校战略是指超越具体项目的学校的整体战略;组织绩效是指整个学校或学校中部门的绩效;个人绩效是指与教职工个人相关的绩效。
按照这样的框架，对“双高”建设的绩效管理应该属于战略性绩效管理的范畴。
首先，与一般的企业经营类项目不同，教育项目不仅要关照现实的目标，更有推动教育事业发展的功能，因此教育项目一般都带有宏观目标。“双高计划”的目标中就有“支撑国家重点产业、区域支柱产业发展，引领新时代职业教育实现高质量发展”的表述。
其次，“双高”指高水平高职学校和高水平专业，建设的主体自然是高职学校。几乎没有高职学校会把“双高”建设当作一个单纯的项目来实施。在某校的“双高”建设的目标中就看到了“学院综合实力和专业群办学水平全面提升，成为中国农业职业教育的领军学校”“到2035年……形成中国特色的农业职业教育发展模式，为世界农业职业教育提供中国方案”之类的表述[8]。这说明对高职学校而言，“双高”建设也是一个实现更高战略的手段。
最后，作为“双高”建设的主体，学校自然会发展出自己的组织绩效管理目标和个人绩效管理目标，自然希望从上到下形成一个工作的整体和绩效的整体，避免各自为战。
从四层次的框架可以看到，对教育项目开展战略性绩效管理难度极高，这是因为四个层次并不直接构成相互依赖关系。一是学校战略并不总能支撑国家或地区的职业教育战略;二是组织绩效与“双高”建设的项目设计密切相关，但学校的发展战略一般较为抽象，所设计的建设不一定能够较好支撑学校的发展战略;三是尽管理论上个人绩效与组织绩效目标是一致的，但个人目标中不可避免地掺杂非组织目标。绩效管理研究至少已对最后一个问题进行了相当深入的讨论。许多研究者提出，个人或部门在设定绩效指标时常常对组织的战略性绩效指标进行弹性处理，使个人或部门的绩效呈现短期化、实用化的倾向，从而影响组织绩效的实现[9]。
由此可知，对“双高”建设进行战略性绩效管理的难题在于如何使宏观目标、学校战略、组织绩效和个人绩效相互协调、形成有机整体。
四、平衡性：面向高质量发展的“双高”建设战略绩效管理的基本策略
为了强化战略在管理中的地位和作用，管理学界逐渐发展出一些把绩效管理和战略管理相结合的方法，其中比较著名的是关键绩效指标和平衡计分卡。
关键绩效指标（KPI）与目标管理不同，不是把所有的任务都转化为目标，而是把与企业核心竞争力密切相关的宏观战略目标进行分解，形成可操作的战术目标。
在“双高计划”的目标中，有“引领新时代职业教育实现高质量发展”等的战略目标。对于类似的战略目标的分解，企业界通行的做法是由企业高层管理者和外部专家采用头脑风暴等方法共同寻找关键成功领域和关键成功要素，形成关键绩效指标。在目前的“双高”建设绩效管理中，已经出现了重视关键绩效指标的倾向。如各校在进行绩效管理时可以填写一份“基于‘双高绩效目标实现贡献度信息采集表”，其中就要求列出“引领职业教育改革发展和人才培养”等方面的标志性成果、对应的三级指标等信息。此表显然是希望学校能对关键性战略目标产生响应，但此表非必须填写，不具有强制性，还算不上严格的关键绩效管理。
如果对战略目标采用关键绩效管理，对个人绩效和组织绩效采用目标管理，就可以形成“关键绩效管理+目标管理”的绩效管理架构，使关键绩效指标与具体管理指标相互支撑，可以在相当程度上形成宏观战略、学校战略与项目绩效相互促进的作用。
当然，如果宏观战略和学校战略目标可以采用关键绩效指标进行管理，那么部门绩效、个人绩效也应该可以采用同样的管理方式。实际上，从企业界的实践看，企业、部门和个人都可以形成各自的关键绩效指标体系。我们相信，随着职业教育事业和高职院校发展水平的不断提高，目前事无巨细均纳入目标管理的方式逐渐会被关键绩效指标的管理所取代，学校和个人的自主权会得到更多的保护。
尽管关键绩效指标对战略目标进行了很好的关照，但战略目标是否能够被科学、合理的分解仍然是一个难题。针对传统绩效管理的不足，卡普兰和诺顿发明了平衡计分卡。平衡计分卡试图在财务、客户、内部流程、学习与发展等关键领域达到某种平衡[10]，即绩效管理要同时回答四个问题：我们如何满足股东的要求、我们必须怎样做、我们是否能够不断创新并创造价值、客户如何看待我们。平衡计分卡的实质是把四个方面的战略进行了组合，并确保战略组合在各个管理层級都得到响应，这样就形成了对战略的系统管理。平衡计分卡的一个重要特点强调平衡，既有财务指标与非财务指标的平衡，也有组织内外的平衡，更有超前指标与滞后指标之间的平衡。
把技术层面的平衡计分卡应用到教育中，特别是教育项目中，有不小的难度，因为企业经营的首要目的是营利，财务指标自然处于所有战略的顶层，而教育更强调社会效益，财务、客户等指标相对没有那么重要和明确。但平衡计分卡追求管理目标多方面平衡的思想也应该适用于教育管理以及教育项目管理。
从“双高”建设的绩效管理实际看，横向平衡远比纵向平衡做得好。所谓横向平衡，是指“双高”建设的各子项目间、专业或专业群之间、不同子项目的资金预算之间的平衡。申报书、建设方案、任务书等“双高”建设的文件对此类平衡有较高要求，相信后期的项目实施、监督评价也会按照最初设定的相对平衡的任务展开。纵向平衡是指前述的宏观目标、学校战略、组织绩效和个人绩效之间的平衡。由于“双高”建设的绩效管理仍以目标管理为主要指导思想，对宏观目标、学校战略的关照不够，对个人绩效的关照也不足。前面所说的目标管理强调的组织绩效与个人绩效的结合在“双高”建设中主要发生在部门与团队的沟通中，许多工作只被分解到团队层级。至于个人，“忙闲两重天”仍是许多高职学校的常态。
由此，我们认为，要想高质量开展“双高”建设，“双高计划”的管理者、“双高”项目的建设者以及职业教育研究者应该努力开发出类似平衡计分卡的追求各层级战略和各领域绩效平衡的战略管理体系。就目前而言，追求平衡的主要任务发生在各层级战略与具体绩效指标的纵向平衡上，即达到宏观目标、学校战略、组织绩效和个人绩效的相互协调、有机融合。
五、适应性：面向高质量发展的“双高”建设战略绩效管理的创新
前面介绍了三种开展组织绩效管理的方法，其中目标管理强调组织绩效与个人绩效的一体化设计，是一种自下而上的绩效目标生成方式，而关键绩效指标和平衡计分卡则强调组织战略对组织行为的决定性作用，是自上而下的方式。德鲁克之所以提出目标管理的思路，其中很重要的一个原因就是他发现自上而下的方式使个人对组织绩效不感兴趣，个人在组织中的行为充斥了短视、功利的元素。上面所提到的平衡性战略绩效管理同样重视战略的重要性，本质上也是自上而下的绩效管理方式，德鲁克所指出的问题仍然没有得到解决。这也是“双高”建设的痛点之一，如何让“双高”建设从管理者的案头走到每一位教师的日常生活中是每所“双高”院校都需要解决的难题。
1997年，奥沃斯和赫斯克斯等人首次提出有必要在任务绩效和关联绩效的基础上增加适应性绩效[11]。所谓的任务绩效是指与个人具体职务的工作内容密切相关的绩效;关联绩效则是指与特定任务无关的行为，它不支持组织本身的核心技术活动，但支持更为广泛的组织、社会和心理环境，包括自愿行为、公民行为等。与它们相对，适应性绩效指广义上的适应性行为，当工作要求和条件发生变化时，个体能够有效地从一个任务转移到另一个任务上的行为[12]。普拉克斯等人提出了适应性绩效的八维度模型，分别是：创造性问题解决;应对不确定或不可预测的工作情境;学习新任务、技术和流程;表现出人际关系适应性;表现出文化适应性;表现出生理导向的适应性;处理工作压力;处理紧急状况或危机情境[13]。如果适应性绩效管理能够真正实现，个人将在很大程度上投入组织的战略发展中，并能根据自身情况开展创造性工作，这当然是“双高”建设希望达到的状态。
事实上，国家只设定了“双高”建设的总体目标和总体要求，各个学校的建设目标由自己根据当地职业教育发展和经济社会发展情况制定，学校在制定自身目标时也通过各种会议、座谈等形式与学校的各部门进行了沟通。可以说，“双高”建设的学校绩效目标与部门绩效目标已经具有相当的适应性。目前所欠缺的主要是学校与部门绩效目标对国家和地方发展战略的适应性以及个人对学校与部门绩效目标的适应性。
据此，我们提出“双高”建设所追求的绩效管理是一种追求适应性和平衡性的战略绩效管理，出于简洁的需要，可以简化为“适应性战略绩效管理”，因为既然是战略管理，平衡性实质上是一个内隐的基本要求。需要说明的是，管理学界所提出的适应性绩效更多地关注个人，而“双高”建设的适应性战略绩效管理，则不仅与个人相关，也与学校相关，不同的主体应该形成不同的适应性绩效。
对于如何开展“双高”适应性战略绩效管理，提出如下一些初步的想法：
首先，应形成关于“双高”建设的适应性战略绩效指标体系。其构建思想应参照平衡计分卡的多战略目标整合的思路，即明确标示职业教育发展需要平衡的各个领域的战略目标并加以整合。适应性战略绩效指标体系的形成过程不必刻意追求自上而下或自下而上，而是要充分考虑各利益相关者的参与，即在战略绩效管理的不同层级吸引不同的利益相关者参与，这样有利于达成高适应性。
其次，在具体实施过程中可以考虑采用“关键绩效指标+目标管理”的方式。许多人在研究如何在绩效管理中整合平衡计分卡和关键绩效指标管理，同样在“双高”建设中可以考虑把关键绩效指标、目标管理整合在适应性战略绩效管理的大旗下，形成综合治理的架构。
最后，战略绩效管理应与个人绩效管理有机结合起来。具体办法就是采用适应性绩效的思路，形成任务绩效、关联绩效、适应性绩效相互支撑且共同服务于“双高”战略绩效的格局。
高志研指出“高职教育是具有中国特色的办学形式，是我国教育改革的活跃因素”[14]，“双高”建设自然也是具有中国特色的职业教育发展方式，对“双高”建设的绩效管理就需要在参考世界绩效管理成熟经验的基础上创新出自己的特色化方法与策略。通过对“双高”建设绩效管理的内涵、方法以及对“双高”建设的适用性等进一步深入研究，为“双高”建设的高质量推进作出应有贡献。
参 考 文 献
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