高祎璇 Jhony Choon Yeong Ng 张敏 谭清美
摘 要：采用扎根理论的方法，通过访谈的方式展开实证研究。针对普通员工、资深员工和企业领导这三个群体收集数据，对34名研究对象进行深入访谈，并从组织层级与架构、组织氛围、建议本身的性质三个方面讨论研究发现。课题组建议为改善企业员工的建言现象，提议企业可以适当改变组织结构，为员工建言行为提供保护措施，建立完善的建言-收益评估系统，并进一步将企业利益与员工利益捆绑起来，从而使员工可以就自身利益出发，为公司利益做事。
关键词：员工建言；领导-员工交换（LMX）；扎根理论
中图分类号：F24 文献标识碼：Adoi：10.19311/j.cnki.1672-3198.2018.18.039
1 引言
在社会学文献中，员工建言这一行为的影响一直处于争论之中。有部分学者认为员工建言对企业及个人发展具有积极作用，可促进企业接纳更多的建议，完善体制。然而，也有部分学者对员工建言行为的影响持相反观点，认为该行为是员工为自己争取利益的工具。到底对企业有利亦或仅仅只能满足员工个人的利益？
根据沟通研究的文献，员工与领导沟通的有效性受其沟通的方式和途径的影响。即适当的沟通方式及途径会导致积极作用的产生，反之则会导致负面作用。然而，目前的相关文献主要关注员工建言和工作绩效之间的关系，忽略了沟通方式及途径在员工作建言的过程中所起到的作用。因此，我们展开调研，尝试探索员工建言及其沟通方式及途径的影响因素。
2 文献综述
2.1 员工建言
近年来，员工建言行为受到了越来越多的学者关注。员工建言行为能够保持组织的灵活性和创新性，帮助组织在竞争激烈的市场上保持强大的竞争。国内关于建言行为的文献主要关注领导风格对员工建言行为的影响及建言行为的发生机制。例如，段锦云、黄彩云以自我决定理论为基础，研究变革性领导对员工建言的影响。研究表明，领导能够通过提高员工的自主导向和内部动机，促进员工产生更好的建言行为。梁建构建了一个调节—中介模型，探讨道德领导对于员工建言的影响。研究发现在中国背景下，道德领导对于员工建言行为极为重要。因此管理者在管理过程中应该注重营造良好的企业道德氛围。李锐、凌文辁、柳士顺探讨了上司不当督导对下属建言行为的影响。研究结果显示，上司的不当督导行为会降低下属对组织的支持、破坏下属的心理安全感，进而对下属的建言行为产生负面影响。周建涛、廖建桥通过研究威权领导对员工建言的影响及其作用机制，从领导与员工自身两方面解释了威权领导对员工建言行为的抑制作用。
国外有关员工建言的文献主要研究员工建言的作用、领导者性格对员工建言的影响、员工的情绪管理对其建言行为的影响。例如， Royer，Waterhouse，Brown和 Festing基于经济的视角，分析了国际公司利益相关者的关系，提议员工建言是企业获得战略竞争优势的一个关键因素。Grant通过对员工的情景测试，探究员工的情绪管理对其建言行为的影响。作者将情绪管理划分为浅层和深层。研究结果显示，浅层情绪管理能减少员工的畏惧情绪，使员工更积极地向管理者建言；深层情绪管理通过增强员工对建言行为的安全性和价值的信心，促进员工建言。Constantin和Baias认为建言的有效性取决于信息的有效分享。作者提议企业可以通过让员工参与企业的管理，让员工为企业做出更大的贡献。Lebel认为畏惧情绪和员工建言的关系不是单一的消极关系。学者利用验证性因子分析法来验证管理者的包容性能推动员工的建言行为，将其对外部威胁的畏惧转变为信息交流的动力。因此，管理者应该通过了解员工会产生畏惧外部威胁心理的导因，帮助员工克服畏惧情绪。
2.2 领导-员工交换（LMX）
领导-员工交换理论认为不同水平的领导员工关系会对双方的工作结果产生不同的影响。国内相关文献主要侧重于研究领导-员工交换对员工的影响。例如，王辉、刘雪峰在研究中探讨领导-部属关系对员工绩效，组织承诺和组织公民行为的影响。结果表明，领导员工交换对员工绩效，组织承诺和组织公民行为等因素呈正相关。孙锐、石金涛、张体勤探索在企业创新过程中，领导员工交换和团队成员交换对员工个人的创新行为与组织创新氛围的影响机理。研究表明领导与员工之间高质量的交换关系，能使员工感知来自管理者的支持，从而提高他们的创新性。
国外关于LMX的文献主要研究领导与下属关系的质量，关注领导与员工关系对双方绩效、公司发展等因素的影响。Dhar探讨了道德型领导的行为对员工服务创新能力的影响。Dumdum 和 Liden发现领导和下属的关系质量会影响下属的工作满意度，事业发展和工作绩效 。Wayne 和 Sparrowe提议一名员工一般会和不同的领导拥有不同质量的关系。这些关系不仅仅影响员工的工作绩效，也会影响领导们的绩效。Bradley 和 Kirkman通过组织氛围和领导-员工交换的关系研究，发现良好的领导-员工交换关系能为企业营收带来积极影响。
2.3 文献评述
通过对国内外文献的梳理，本课题组发现目前有关员工建言的文献主要关注建言行为对员工和企业的影响，忽略了员工建言的方式及途径在这个过程中所扮演的角色。虽然领导-员工交换的文献中存在有关领导和员工互动的内容，可是学者并未在其研究中针对员工对领导进行建言行为的方式及途径展开过调研。因此，探讨员工建言方式及途径对员工的建言行为的影响拥有重大的理论意义。
另外，本课题组也发现有关员工建言的文献主要是从领导的视角来探讨员工的建言行为的影响。然而，有鉴于建言行为是一种员工和领导的互动，这种单一的视角忽视了员工在这个过程中所扮演的角色，进而使得现有的文献对一些员工的建言行为的预测能力出现局限性。例如，文献虽然能够解释为何有些建言行为会被领导视为负面行为，也能够解释为何这类负面建言会对企业造成不良影响，可是文献无法解释为什么有些员工会在知道他们的建言行为不会取得好结果的情况下仍坚持对领导提出意见。因此，本课题组在此次研究中，通过员工的视角，探究员工在进行建言行为时的心理过程。
3 研究方法
本文采用扎根理论的方法进行调研。本课题组使用理论抽样结合滚雪球的方法：先从身边找资源，找到身边在朋友，再由他们推荐他们的资深同事、领导给我们，再从中挑选出合适的样本做进一步调研。本课题组一共选取了34名受访者进行访谈，并采用半结构式访谈的方式收集数据。访谈过程中，课题组使用了以下的访谈提纲。
针对企业员工：
（1）你在何种情况下会想到建言？
（2）当你建言时，领导的反应为何？
（3）你有想过如何才能让领导接受你的建言吗？劝使其接受的动机是什么？
（4）你公司员工与领导之间的关系如何（扁平化组织结构或金字塔型组织结构）？
针对企业领导者：
（1）平常工作中需要建言的情形多吗？如果有的话能举些例子吗？
（2）在何种情况下会更容易听取员工的建言？
（3）能否即使窥见员工建言背后的个人利益动机？如何处理？
（4）平时和员工相处时关系如何？
本课题组采用开放的态度进行访谈，将普通员工的指标定为：入职三年以内或实习生，在工作中有主管领导。将资深员工的指标定位：5年及以上的工作经验，有过一定的指导实习生或者新入职员工的经验。将企业高管的指标定为：领导30人以上的团队或私人企业主。
这些受访者切身经历了建言的全过程，并且从建言者与接受建言者两个对立面为本课题组提供信息，进一步地我们可以从资历较浅的员工与资历深的员工的建言经历及偏好得出一系列反馈，从而得以评估建言机制的有效性以及建言方式及途径。每一次访谈的时常约40-60分钟。数据收集过程持续至数据饱和阶段。
本次我们一共进行了34场访谈（19男，15女），接受访谈的人数为30人（16男，14女），其中普通员工15名（7男，8女；25-33周岁；14名本科学历，1名硕士学历；信息工程、投资银行、快速消费品销售领域；分布于南京、苏州），资深员工10名（5男，5女；28-40周岁；6名本科学历，4名硕士学历；人力资源、咨询、教育培训行业；分布于南京、上海、杭州），企业高管5名（4男，1女；32-49周岁；2名本科学历，3名硕士学历；零售、保险、商业银行领域；分布于上海、深圳、常州）。未接受完整访谈的4人分别有1人属于普通员工、1人属于资深员工，2人属于企业高管。当我们问及公司的建言制度时，他们均表示此属于公司内部消息，涉及公司管理的商业机密，不愿泄露。
4 研究发现
此次本课题组在访谈中发现，员工与领导的关系以及公司的类型会在建言时扮演决定性角色，受访者甚至表示：
“出差在外，領导的酒店补贴是五星级级别的，而我是标准四星，但又担心领导夜间考虑问题需要我，这样我就可以更方便、更贴心地出现在领导身边，所以我自掏腰包，住在领导的房间隔壁。”
而相应地，此类领导表示：“这样自觉贴心的员工可以适当提拔，公司需要情商高的管理者。”基于此，我们发现了一个现象：随着中国当代企业文化的日益成熟，员工与领导的关系显得日益重要。而这点也是员工建言的背景。本课题组就此现象深究员工建言的有效性，从普通员工、资深员工、企业领导三方面得到反馈，具体分为以下两种情形。
（1）当员工与领导的关系亲近时，会比疏离者有更多成功建言的机会。
（2）为公司整体发展考虑而非个人切身利益考虑的员工仍旧是少数。
其中一位初入职场的员工说：
“跟领导出门在外，自觉买咖啡非常正常，领导要喝茶提前预约茶座并且买单，这也是个人开销，每个月虽说工资也足够，但还是觉得委屈。可没有办法，这样领导才会与我关系更好，从而适当听取我的建议，对我个人未来肯定有好处。”
有员工更加直白：
“跟领导关系好，这样公司发配奖金指标的时候，在领导耳边吹吹风，往我自己部门稍微倾斜一点，也不是不可行。但是领导都是端着架子，得仔细捧着，虽说本质是有利于我们部门，但是书面上必须是为了公司整体综合利益考虑的。”
针对此种现象，本课题组就初入职场员工、资深员工、领导人员进行三方位的深度访谈，发现主要有以下三种原因造成这类现象，下文将重点就其进行阐释：（1）组织层级与架构；（2）组织氛围；（3）建议本身的性质。
4.1 组织层级与架构
在对不同组织类型的员工进行访谈时，我们发现不同的组织类型会产生不同的组织氛围，从而对员工是否建言的心理产生重要影响。本次研究主要涉及的企业类型为国企及创业型企业。
其一，国企单位的员工的访谈记录表明国企中通常存在着较为严格的等级及事务流程。员工往往会受公司固有制度的影响，缺少对建言重要性的正确认识，认为建言没有意义，因而通常选择不进行建言。例如来自一家国企单位的员工表示：
“公司收入稳定，在行业里地位稳固，公司也不需要我们这些小员工提意见吧。而且公司内部任何事情都是有程序的，建不建言都没什么影响，还是把工作做好才是最重要的。”
其二，我们发现在创业型企业中，最高领导人的个人地位较为突出，创业型企业的员工在进行阐述时常常会提到企业家的权威。他们对企业家存在盲目的能力信任和心理依赖，从而看轻了建言的作用，往往打消建言的想法选择不建言。例如一位来自创业型企业的员工在回答有关建言的问题时这样说道：
“有时候我想将我注意到的公司中不合理的地方向老板反应，但仔细想想觉得如果我提的问题小了老板会嫌我麻烦，认为我关公面前耍大刀，如果提的问题大了老板肯定也觉得他自己能解决不需要我的意见。”
此外，在对单个企业中的不同领导交流时，我们发现不同领导对员工建言的看法也各不相同。在本次研究中我们将领导者分为高层领导者及中低层领导者。
每个公司的高层领导者都是在宏观上把控公司方向战略的管理人员。本次访谈中的大部分高层领导者都表示员工建言对他们管理公司来说极其重要，但在日常中往往缺少员工建言。例如某公司高层领导表示：
“其实在我们这个层级只能看到公司大的方面的问题，有些小的细节甚至是根本上的缺陷常常繁杂的公司事务和表面上的利润所掩盖。如果我的下属每发现一个问题都来与我交流就能解决更多问题了。”
我们也发现中低层管理人员常常以各种理由将下属赶走，拒绝聆听员工的建言。例如一位中低层经理在表达想法时说道：
“不知道他们一天到晚想这些乱七八糟的东西干什么，不如多花时间把我布置的任务做好。”
4.2 组织氛围
我们发现员工的建言行为受团队成员的态度影响。员工在考虑是否建言时，会思考该行为对人际关系的影响。在访谈过程中，有一受访者（该受访者为基层员工）表示：
“我一般不会选择建言，即使有想要建言的冲动，但并不会付诸实际行动，因为总是会担心如果表现得太过积极，太过出众，会遭到同事的妒忌和排挤，更为严重的是，可能会导致领导认为我有想要取代他的嫌疑，从而有可能会在一些方面有意无意地来打压我。”
对于一般基层员工而言，他们会更多考虑到建言行为对于与领导以及同事的人际关系的消极影响，从而在某种程度上抑制了建言的发生。这用中国的一句古谚语可以非常好地阐释“枪打出头鸟”。
“建言在我们的角度看，太过于冒进了，看上去像是邀功。咱们中国本就讲究中庸，上班最好不早不晚，下班最好不早不晚，和同事的关系不近不远，一切都刚刚好，这样最舒服。建言？何苦找不自在呢？”
与外国公司强烈的企业精神和个人主义不同，中国企业员工就建言的态度更加谨小慎微。不追寻挑战，讲究工作环境的安定，不愿意改变目前的现有模式，故而极少通过意见信、面谈等方式表达自己的立场，提供合理有效的建言。故而在中国，由于职场中存在一定是等级观念，建言机制一般起不到切实的作用，信息无法到达高层领导手中。
“意见箱宛如虚设，若是提出无关紧要的建言也就罢了，可是一般涉及有点分量的改革建议，必然会动某些人的蛋糕，大领导看到了难免施压，到时候是自己不自在。更何况，极有可能大领导是根本看不到的。”
更有甚者，即使是通过信件，员工对于自己的直接上司也不敢直截了当地提出意见，有受访者甚至表示。
“从上一家公司离职的时候，有些事情真的看不过，才真正向领导反映了一次情况，揭了不少人的底，他们也是看我快走了，所以不能跟我计较什么，不然估计有我好看。”在中国职场有效果的通常是间接性、委婉的建言方式。首先需要员工判断领导的性格，估计其对建议的接受程度。有一位受访的普通员工表示：
“我领导是典型的独裁者，他什么事情不喜欢别人指手画脚，所以我们自觉不会进行建言。”
另一位员工则表示：
“我们领导虽然是有领导架子，但很多时候都会主动问我们对公司的后勤、体制、框架有什么细节性的建议，所以大家都一起講几句，也不会显得很出挑。”
让本课题组记忆尤深的是一位晋升极迅速的资深员工，受访时曾表示：
“首先得搞清楚建言的内容，首先要把问题先叙述出来，引导领导去自己发现你想要的建言内容，从而才能进一步地讨论。而这些讨论，都在私下里。”
建言更多地需要在单独的场合中进行，掌握好自己和领导都空闲的时间。谨慎建言，维护上司作为领导的威信与尊严。在中国企业中选择合适的时机、方式和地点，向领导委婉地建言才能取得积极的作用。
4.3 建言本身的性质
课题组发现大多数企业领导者都存在着一种“维稳”思想，并且这种思想对他们考虑是否接受员工的建言的影响较大。
一位受访者表示：“如果员工对我提出的建言对公司本身的发展并不会带来显著影响，换句话说，显著收益，即使建言本身具有一定的意义，我也需要考虑实施这次改革的成本，比如员工不能适应新系统，改革带来的一系列的培训费用等。如果成果并不能够覆盖成本，倒不如求一个公司的稳定，别搞什么乱子。”
领导者认为采纳建言之后采取的措施必然在一定程度上会打乱公司原本的工作秩序，会使“公司变得不稳定”，而这种不稳定却不能给公司带来利益或是带来的利益过小，他们认为采纳这种建言是得不偿失的，反而会不利于公司员工人心的稳定。不仅如此，在面对一些对公司发展极其有利的建言时，如果实施该建言的风险过大，领导者出于对公司整体发展的考虑，大多数情况下宁愿维护公司现有制度的稳定也不愿意冒着高风险采纳这类建言。只有当员工建言的内容对公司发展的影响显著、能够为公司带来较大的利润，并且实施的风险在一定程度之内时，领导者才会出于对公司发展及利润的追求，打破“维稳”思想，考虑采纳该建言：
“很多员工的建言在我看来都过于简单幼稚，俗话说‘高屋建瓴，基层员工能考虑到的东西难道我考虑不到吗？”
领导者的“维稳”思想使其在考虑是否应当采纳员工建言内容时，将采纳建言后带来的回报与公司的稳定权衡考虑。在“维稳”思想的影响下，一些看似细节微小的建言往往会被领导者忽略。
5 结论
首先，我们发现员工建言行为会受到组织类型的影响，并且这种影响常常是负面的。根基稳固的国企单位中存在着固有的等级制度和程序，尽管这有利于形成稳定且有秩序的工作氛围，但对于员工建言而言却是一个消极因素。这种企业中的员工通常会缺少建言积极性，不能清楚认识到建言的重要性。
此外，在创造性较强的创业者型企业中创业者个人权威会显得尤为突出。虽然不可否认创业者的杰出的个人能力，但过于强调个人主义色彩通常会导致员工的盲目崇拜和不自信，因而在公司中选择不建言的员工占比较大。
其二，在对领导的访谈中我们发现领导所处的层级会影响他们对建言行为的看法以及他们是否能收到中肯的建言。相对高层的领导由于缺少对公司基础运作现场的详细了解，因而通常期望低层员工能够提供意见及建议来帮助他们做出更适合公司的决策及其他管理措施。而中低层的领导认为自己管理的仅仅是一个小部门，因而对自己有足够的自信，员工最需要做的事就是把分配的工作做好。他们将员工建言行为看作是对自己能力的不信任，因此通常采用打发员工或直接拒绝员工建言的方式来对待员工建言行为。 针对以上对组织类型和领导者层级的讨论，为改善企业中的员工建言现象，我们提议企业可以适当改变组织结构，将等级制度鲜明的金字塔结构改成扁平化的结构。此外，还可以采用团队模式弱化领导角色，使得员工之间更加平等和亲近，从而鼓励员工积极勇敢的表达自己的想法。
其三，與外国员工在考虑是否建言时的心理想法不同的是，中国员工的考虑因素通常会涉及其他员工和领导。员工认为如果自己比其他员工在领导面前表现得更加积极，会被其他人看作献殷勤，有遭到同事排挤和疏远的风险。此外，他们还认为过于突出的表现也会引起领导的特别关注，如果得到的积极的回馈，自己必然会承受更大的责任和压力。如果是消极的反馈，领导会认为自己是想取而代之，对自己未来的工作增添阻力。因而，员工通常不会在公开场合进行建言。此外，在对领导建言的方式选择上，大多数中国员工选择在私下里运用委婉、间接的方式进行建言。这种方式既能够避开其他员工，同时也能在领导面前保全自己。因此，基于中国独有的社会本质，我们建议企业为员工提供一种匿名、联网的方式，并且对有效建言行为进行公开的匿名奖励， 从而为员工建言行为提供保护措施，提高员工的心理评估，最终提高企业中建言员工的比率。
最后，维持企业内部的稳定是建言不能被合理有效采纳的一个重要因素。那么，到底是什么给了中国企业不愿意改变、不敢面对挑战的信心呢？我们进行深入研究，有了新的发现：稳定意味着持久的可预见的收益，这对于高层领导人而言，意味着长期的、不菲的绩效奖金，如果接受建言，则有可能打乱股东与领导人的收益计划，从而带来可能亏损的风险，自然是不愿意接受这类建言要求。故企业应该考虑进一步优化建言机制，建立完善的建言-收益评估系统，并进一步地将企业利益与员工利益捆绑起来，从而使员工可以就自身利益出发，为公司利益做事。
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