陈幼红
摘要：大型企业集团管控的核心和棘手问题是如何构建有效的管控体系，以此解决企业集团化运作中存在的“集而不团”、“各自为政”的问题，实现集团整体利益持续最大化的目标。因此，研究分析了我国大型企业集团管控体系中存在的主要问题，提出了分类分级的管控理念，进而提出了细化管控子体系及授权管理的思路和对策。
关键词：企业集团；分类分级；管控模式；研究
中图分类号：F27文献标识码：Adoi：10.19311/j.cnki.16723198.2018.04.027
企业集团发展到一定规模后，必然面临着集团管控化经营模式的转变。合理、有效的集团管控体系，可以明确母子公司管理界面、权责匹配，实现集团整体利益最大化。如何从实际出发，选择有效且符合自身发展的管控模式，构建属于自己的管理控制体系，是目前我国企业集团发展中亟需解决的课题。
1大型企业集团管控体系存在的主要问题
大型企业集团具有企业数量多、跨界经营、兼具国际国内市场等特征，给集团管控如何适应实际需要带来挑战。目前不少集团在管控体系方面存在一定的误区与困境，主要表现在以下几点。
1.1组织体系内集分权关系混乱，母子公司无所适从
有些集团没有明确界定好集权与分权的正面或负面清单，陷入该集权的未能集权，该分权的未分权的困境。集权过度，容易把具有独立法人实体的子公司变为内设机构；分权过度，又容易使集团退化为经济联合体。
1.2母子公司的责权利不匹配，未能很好地履行职责
有些集团母子公司的职责界面不清晰，责权利界定模糊，易发生有责无权或滥用职权的极端事件，导致企业生产与管理的混乱。
1.3各子公司天然禀赋特征不一，需要差异化管理或实施一企一策
各子公司在历史发展、所处行业、功能定位、盈利能力等方面存在较大的差异性，这就要求集团区别对待、分类管理不同的子公司。但有些集团无视各子公司的差别，一概按照一个既定的模式或规则进行管理，客观上造成了企业的决策与经营管理上的诸多问题。
2基于分类分级管理的企业集团管控体系创新研究
2.1寻找并明确集团的集权分权的平衡点，确保协调有序
集团公司通过组织机构设计努力做到“集权有道，分权有序，授权有章，行权有度”：一是集团必须平衡好控制力与凝聚力二者的关系，因为集权可以提高集团的控制力，但会影响到企业凝聚力。二是考虑集团发展的成熟程度，一般在发展初期，可偏重于集权来提升集团的执行力；在成熟期，可扩大分权提升其自主发展能力。三是企业协同度问题，若企业间协同度越低，分权程度的权重就越大。四是考虑控股能力强弱问题，若控股能力强，可实行相对宽松的分权策略。
2.2构建清晰的集团母子公司权责界面，做到定位清晰
母子公司的权责体系明确了集团总部与子公司各自的管理权责边界、管理权责深度，解决了总部管什么、怎么管、管多少的现实问题；同时也解决了各子公司在各专业模块领域应该做什么、怎么做、做成什么样的现实问题。组织设计时必须按照企业的使命与愿景，明确母子公司的职能定位、权责界面，构建合适的组织架构。
2.3依托母子公司的天然禀赋进行梳理，实施分类管理
根据不同企业的禀赋特点，可将集团子公司分为投资类公司、经营类公司、功能类公司、复合型公司等四类公司，并对不同的公司实施不同的管控模式：对于投资类公司，其主要特点是着力财务投资导向，应以投资中心管理为导向，实施财务管控模式；对于经营类公司，其主要特点是着力完成经营业绩为主，应以利润中心管理为导向，实施战略管控模式；对于功能类公司，其主要是完成集团赋予的任务为主，经营绩效为辅，应以成本中心管理为导向，实施运营管控模式；对于复合型公司，应以一种模式为主导的多种模式的综合，实施混合管控模式。
2.4依据企业绩效评价标准实施分级管理，拉开档次排序
国务院国资委每年依据企业年报、统计部门的统计资料、国民经济各行业运行状况分析测算汇编的《企业绩效评价值标准》，为各行业编制了各年度的四大评价指标标准值，包括盈利能力状况、资产质量状况、债务风险状况、经营增长状况共22项评价指标以及补充资料6项指标，每项指标分为5个等级。如某集团参照上述指标选择营业收入、净利润、资产负债率等维度作为子公司对标及考核指标，其权重分别为30%、50%、20%，对子公司进行综合评价得分并确定企业的管控等级。
2.5细化条线管理子体系，确保管控体系的落地
管控体系不仅是解决宏观问题的框架体系，在具体实施中考虑到能真正落地，必须还要在职能条线、业务条线以及支撑条线等方面细化落实管控子体系，实现集团公司在治理层面贯彻对子公司的管控目的。如職能类管控子体系有：战略、财务、人力资源、投资、资本运作等管控；业务类管控子体系有：研发、生产制造、供应链、营销、品牌、质量等管控；支撑类管控子体系有：文化制度、信息、审计、风控、资产等管控。
2.6实施有条件的授权管理，实现授权有道
通过企业的分类分级管理，可授予等级高的企业一定的权限，目的是充分调动子公司经营管理积极性。一是功能类公司，原则上均不对子公司授权；二是经营类公司，对于良好（含）以上等级的公司，职能类子体系中在财务、投资、资本运作、人力资源（工资总额、引进人才等）上给予一定授权权限；支撑类子体系中可在风险管控（担保）、产权及资产管理上给予一定授权权限。对于中等（含）等级以下的公司，上述职能不做授权；三是投资类公司，仅对优秀类公司，职能类子体系中可在投资、资本运作、人力资源（引进人才等）上给予一定授权权限；支撑类子体系中可在资产管理上给予一定授权权限。对于良好（含）以下等级的公司，上述职能不予授权；四是混合管控型企业，要应企业实际情况再做进一步分析。
2.7强化企业风险管控预警机制，保障管控安全运行
企业应建立预警机制，可以从企业总体经营趋势预警、行业动态预警、职能预警三个层面进行细化。同时集团必须做好动态监控和预案管理，由子公司完善制度，优化操作流程，明确风险源、风险等级，做好应急预案并定期实施演练；集团制定相关制度，明确风险等级划分界面、履行风险警示、跟踪监管等。
在如今集团发展迅速的大环境下，集团所处环境、成员组成结构、未来发展规划及定位也会发生变化，为此企业集团要认真结合自身的管理经营状况及经营业务特点，及时评估、修订子公司的分类和分级，制定与集团发展阶段相适应的管控模式，以保证集团的有效管控，提高企业集团的管控能力，实现企业健康持续发展。
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