刘宽成
【摘 要】根据CPR1000机组采用双堆布置特点，其很多系统是公用的。工作过程全面接管双堆需待2号机组商运后，2號机与1号机一般间隔8-10月工期。要在商运CPR1000机组建立成熟的工作过程管理体系，一般经历商运调试并行期、双机商运初期、双机商运成熟期三个时间段。也对应了CPR1000机组工作过程建立的三个关键阶段。
【关键词】商运初期;CPR1000;工作过程;阶段
中图分类号： TK478文献标识码： A 文章编号： 2095-2457（2019）17-0045-002
DOI：10.19694/j.cnki.issn2095-2457.2019.17.021
0 引言
核电站的日常设备维护需要时刻将核安全作置于首位，核电站如果想要维持高端稳定运行，就必须有建立一套周密的日常生产活动管理体系，用来管理核电站的预防性维修、监督性试验以及日常缺陷消除等生产活动，以确保在进行这些生产活动的过程中核安全始终都能够得到保证。这样的日常生产活动管理体系我们称为工作过程。本文将论述CPR1000机组的工作过程建立与完善过程。
1 商运调试并行期
商运，是核电站非常重要的一个里程碑。商运标志着电站正式进入以持续高端稳定运行为基础，维护核安全为根本，连续稳定发电为目标的新阶段。其各项WANO指标也反映着电站的安全运营业绩，这一阶段，工作过程管理是否有效对电站组织开展日常生产活动有着重要作用。
CPR1000双堆机组的一号机宣布商运后，其机组管理权限正式交由日常生产管理项目组。同时，对应二号机组进入热态调试的高峰阶段，需要投入大量的人力物力保障项目质量与进度。这一阶段即称为第一阶段“商运调试并行阶段”。
在这个阶段，工作过程建立进入起步阶段，此阶段的日常生产管理需准确定位新建电站的特点，定位日常生产管理的需求点，并制定相应的管理措施，做好工作过程管理方案。结合以上要求，新建机组工作过程需要以机组设备缺陷管理为中心，高预防性维修执行率为保障，建立一套响应快速、执行高效的“短平快”的管理模式。这一模式称之为“双周计划”，具体描述为预防性维修在年度计划的基础上，每周更新确定未来两周计划;消缺性工作，根据其缺陷设备等级、缺陷严重程度，在消缺工作文件包准备完成后，在“立即”和“未来一周”时间段内安排消缺。缺陷的快速响应，缩短了设备缺陷的生命周期，为日常生产管理团队适应商运机组管理模式，改进管理方法提供出时间与空间基础。但同样也带来备件采购压力大、设备隔离次数多、人力配置需求高等困难。
2 双机商运初期
CPR1000双堆机组的二号机宣布商运，标志着CPR1000双堆机组进入全面商运阶段。此阶段为“双机商运初期”，时间从二号机开始到二号机首次大修结束。对于双堆布置的CPR1000机组而言，至此其所有设备“正式全面进入商运阶段”。一、二号机组及其公用附属系统由日常生产管理项目组统一全面管理。
原参与二号机组调试的大量管理与技术人员也投入到双机安全稳定运行的保障中，日常生产力量得以大大地提高，为工作过程管理效果的提升奠定了坚实的基础。这一阶段，电厂日常管理项目团队根据管理任务、人力物力资源分配形式改变等因素，以保障两台机组核安全为前提，合理定位、修改当前日常生产管理的“主要矛盾”。为日后生产管理指明正确的方向，并依次建立更加合理的工作工程管理方式。
在此阶段，电站工作过程管理作出的如下调整：
（1）因电站一号机商运不久、二号机刚刚商运;在设备管理、设备运行情况两个方面电站都处于初级阶段，故继续保持“双周计划”短平快的消缺模式不变。
（2）明确提升项，集全厂力量提升CPR1000双机日常生产管理水平，明确日常生产管理环节的薄弱点并建立提升计划。
a）图纸规范化：核电站因其核安全的特殊性，电厂所有设备、电气、逻辑均需有唯一有效图纸对应，并方便快速查阅。并且要求按照核电站统一标准进行矢量化。为提高图纸查阅的便捷性，此阶段需要将非电站标准的图纸重新矢量化归档。
b）工作包标准化：核电站的预检、消缺检修工作，均需要准备工作文件包，以明确执行工序、涉及物料备件、需执行的程序、工作过程中涉及的风险及对应的安全措施等等。商运初期，工作包这些方面有程序要求且得到执行，但由于没有遵循统一具体的标准，导致工作过程流转效率不高，不利于管理提升。这一阶段制定具体可量化的高标准，有效提升了工作包准备质量。
通过明确改进方向，并制定具体措施，在二号机组商运至首轮循环换料大修这一“双机商运初期”阶段里，工作过程管理也实现了切实有效的提高，“双周计划”的管理模式从初级阶段进入了“小康”阶段。电厂日常生产管理人员从管理、技术两个方面对电厂设备愈加的熟悉，管理信心也在不断提升，电站各项指标也在不断提升。至此电站进入“双机商运初期”的“成熟期”。
3 双机商运成熟期
从二号机组首次换料停堆大修结束，标志着二号机组正式进入第二个燃料循环运行，也标志着CPR1000机组双堆的工作过程管理将要迈入“双机商运成熟期”。这个成熟期不是以时间来衡量，而是建立在各项设备健康状况、日常生产管理需要的基础上的具体要求。
经过一个燃料循环“双机商运初期”模式的工作过程管理，两台机组上常见设备问题已经被发现并消除，且掌握其消缺方法，电站工程师对设备消缺及状态管理已经积累了一定的经验。“双周计划”工作过程管理模式下带来的工作包准备优先级不明显，微小缺陷导致设备多次隔离带来的设备离线时间长、人力物力浪费，消缺周期短造成备件采购压力大等问题日益凸显。在保障核安全基础上进行管理提升，从而实现精益化管理，达到降本增效的目的，已成为较为突出的管理需求。
针对双机商运成熟期的特点，结合自一号机组商运以来积累的經理，工作过程管理从如下几个方面做出深化改革。
（1）“双周计划”切换至“12周计划”模式。“12周计划”是公认的效果良好成熟机组工作过程管理模式，它有如下特点。
a）具有一套细致、明确的缺陷分级标准，共分8级。针对每个等级明确缺陷处理期限。保障了重要紧急缺陷短期优先处理，微小非重要系统的缺陷同预防性检修窗口一同处理，从而在保障机组安全的基础上减少了设备不可用的时间。
b）管理区间由2周扩展为12周。实现了“大计划”的管理方式，12周计划从缺陷的产生便将其纳入计划管理并明确缺陷处理窗口与时间，不再将预防性和消缺类工作区分管理。
c）建立里程碑制度，12周计划从初始计划到执行计划，直到计划执行结果总结，建立了一套里程碑制度，共分5个里程碑。
T-11（项目草稿），提前11周发布预防性、纠正性消缺、定期试验工作计划草稿。
T-8（准备冻结），依据草稿，责任部门提前8周完成工作准备。
T-5（项目冻结），根据准备的备件情况、工作前提条件要求变更后，提前5周确定准确的检修项目。
T-2（计划冻结），提前2周完成计划编制的冻结。
T+1（评价反馈），在执行完成后的1周，进行计划执行情况统计分析，并提出改进建议，工作过程管理形成闭环。
（2）执行作业“一票制”改革。将工作执行项目化管理，实施一项工作一份工作许可证，降低工作许可证数量，减少跨专业接口。核电站由于其特殊性，各个系统与设备实施专业化管理，机械设备、电气设备、仪控设备分属于不同部门，以实施专业化、精细化管理，从而提高设备可靠性及响应快速性。一份检修工作往往涉及多个专业部门的配合，“一票制”的实施，使得多个部门之间的配合更加紧密、协调，并发挥了项目运作制高效的优势，减少了沟通与流转成本。
4 结论
核电站因其复杂性与特殊性，不能以常规电厂的管理来论。新建核电站的工作过程建立如同核反应堆启动一样，不能一蹴而就，需要循序渐进。根据不同的阶段明确不同的目标，这样才能在保障核安全的基础上，逐渐最大化利用核电站的人力与物力。
通过本文论述的三个阶段：商运调试并行期、双机商运初期、双机商运成熟期，电站的管理目标也在逐步的提升，由初级阶段逐步向成熟阶段推进。结合CPR1000机组双堆布置的特点，在“商运调试并行期”关注缺陷的响应、资源的配置;在“双机商运初期”关注工作过程管理各环节的短板提升;“双机商运成熟期”在经验积累的基础上，深化改革，推行精益化管理，在保障核安全的基础上将降本增效落到实处。最终“12周计划”管理方式得以全面有效、按照预期效果的运行。实现了商运初期CPR1000机组工作过程建立与完善，并逐步迈向成熟。
