丁莉莉
[摘 要] 面对中层管理团队存在的角色失衡、角色失力、角色失质问题，山东威海高新区沈阳路小学探索有效路径：结构性重组、协同化治理、五个力赋能，推动治理升级，聚力激活提质。
[关键词] 结构性重组;协同化治理;五个力赋能;聚力激活提质
中层管理团队，是一所学校组织架构和日常运行的核心，是学校管理工作正常运行的“桥梁”和“纽带”，是学校的“腰部”力量。对于学校来说，赋能中层，能推动治理升级，聚力激活提质。
一、现存问题
我校中层管理团队平均年龄35岁，大部分走上中层管理岗位不满4年，目前，中层队伍最大的特点就是有激情、肯出力、乐奉献。但是，存在的问题也很突出，主要表现为：
（一）角色失衡
首先，教师与行政的双重身份使中层团队面临潜在的角色失衡问题。我校中层主要是因为专业上有所成就被提拔为管理干部，课堂教学是立身之本，坚决不能丢。而超额的行政管理事务势必挤压中层研究钻教材、反思教学、辅导学生的投入时间，长此以往，必然导致“管理”与“业务”之间的失衡。其次，部门之间的失衡。过分注重个人与部门利益，常归罪于外，存在全局利益、团队利益、个人利益的矛盾关系。
（二）角色失力
中层管理团队中的一些成员怕在管理中得罪人，怕民主测评不合格，从而导致管理的力度不够强，消极应付，浮于表面。一些中层成员还存在对自己部门的工作要求严格，对其他部门工作欠缺自律，或置之不理，并未意识到自己肩负着维系积极校园关系的重要使命。
（三）角色失质
由于各种原因，有的中层干部的认知层次、能力、综合素质与其所担任的岗位职务还有一定差距。在工作中出现“盲（盲目）、忙（忙乱）、茫（茫然）”的状态，随时为教职员工解决其所遇到的疑难杂症的策略还不足，造成“等、靠、要”现象，解决问题就事论事，局限思考，不注重追根求质，不能确保任务始终朝着良性方向发展。
二、提升路径
（一）结构性重组
结构总是与功能相关的，要达成什么样的功能，就要构建什么样的结构。一般来说，结构变了，功能也就变了。良好的结构对于学校的管理来说至关重要。我们通过党支部、教代会、家长委员会等反复讨论、民主决策，进行中层管理组织结构的改革重组，成立了“七彩工作中心”，即学校研究中心、教师发展中心、学生成长中心、课程教学中心、综合服务中心、彩虹艺术中心、阳光体育中心。七个中心形成了结构完整、指向明确、运转有效、相互促进的共建、共治、共享的治理结构模型，有效规避中层管理团队角色失衡问题。
七彩工作中心，以共同愿景引领，根据其管理职能被赋予不同的色彩，形成具有沈小特色的中层“1234567”管理文化，即，“一个中心：领先一步，导人一程;两种精神：团队精神和实干精神;三种效能：赋能、服务和作风;四种习惯：请示汇报习惯、调查研究习惯、反思总结习惯、改进提高习惯;五种能力：学习力、领导力、沟通力、思维力、反馈力;六顶思考帽：红色：直觉与情感;黄色：积极与乐观;绿色：创新与冒险;蓝色：系统与控制;白色：资讯坏蛋信息;黑色：逻辑与批判;七心意识：爱校心、全局心、责任心、公平心、互助心、自信心、忧患心”，建设一支“生态好、格局高、业务精、想干事、能干事、会干事”的中层干部团队，为推动学校高质量发展做出自己的努力。七彩工作中心每个中心的色彩里都代表一定的含义。教师发展中心以“赤色”为代表色，象征着教师是太阳底下最神圣的事业，每一位教师都怀揣炽热的情感投入自己为之奋斗的事业中，折射出教师以爱育爱、乐教善教的职业精神。学生成长中心以“黄色”为代表色，每一个学生都是炎黄子孙，要用大地般“厚德载物”的情怀，用心系好人生的第一粒扣子，传承中华传统文化，做具有民族精神和世界眼光的现代中国人。综合服务中心以“绿色”为代表色，预示着后勤服务畅通精准，时刻提示我们节约能源，创建环保的绿色生态家园。
每项工作中心除被赋予不同的色彩之外，还都有自己的工作目标，努力打造本中心的七彩管理特色，创造性地开展工作。取消“室”改为“中心”，这本身就意味着从行政管理转变为研究管理，形成可持续发展的学校治理文化，寓意每一个研究中心都能带着问题来工作，形成以主题研究为导向的组织文化，促进学术领导，从科学研究的角度进行问题的剖析与梳理，从而得出解决问题的方法和策略，并将结论付诸实践，做进一步的验证，打造研究型的中层治理团队。
（二）协同化治理
决策协同化。学校赋予中层管理者及教师共同决策，使人人都能以主人翁的姿态积极投入学校管理实践，创造性地思考学校管理难题及其解决对策。年级部智囊团、年级部项目负责CEO、特色课程项目管理教师、楹联课程共同体项目责任教师、戏剧课程共同体项目责任教师、传统文化课程共同体项目责任教师、书法课程共同体项目责任教师……当管理不再是中层的固有职责，而是成为学校成员的共同使命时，就能有效地破除中层角色失力问题，激励每个人的情感，彰显每个人的价值，焕发每个人的生命活力。
主题协同化。学校管理的核心是关注“状态”，目的是师生的進步，解决“关心什么”的问题。基于教师的状态，日常工作主要采用PDCA（计划—执行—验证—调整）工作流程。在管理的人性化与教师的自觉行为中学校管理主题得以不断下移。锻造“理想教师”发展平台，实施“底线”+“榜样”的发展思路和积极思维，让“睡着的人”醒来，让默默的人被看见，让成长的人有舞台，让奉献的人受关怀。培养“七彩少年”成长平台，借助“校长小助理”“执行小班长”“班级精细服务岗”，让学生自主且又快乐的成长，小主人的微视角关注身边人，管理身边事，责无旁贷地投入学校治理“七彩协奏曲”。搭建“家校同盟”合育平台，探索“7S”七彩联盟家校共育新模式，让他们成为学校教育的同盟军。
内容协同化。主要解决“做什么”的问题。每两周一次的执行校长沙龙，每月一次的班主任“5+1+1”七彩完美教室论坛，让教师真正成为沈小讲坛的主角。我们不仅在教师中倡导同理共情，以爱育爱，多站在对方立场设身处地思考或站在他人的角度思考来处理问题，还关注教师的身心健康，为七彩教师幸福加码，使教师享受幸福完整的教育生活。通过“教师俱乐部”和节日文体活动，让老师们的教育生活有料、有趣、有温度。
方式协同化。重在解决“怎么做”的问题。怎么做？需要集体的智慧，需要自下而上的内在需求，征求意见—项目组讨论—民主决策—集中宣讲—试行实践—不断完善。真正了解校园生活需求的是师生自己，每月28号征集教师“金点子”，党支部书记、学校中层与全体教师进行“七彩之约”谈话谈心活动，暖心畅聊，诉讼反馈，多种渠道为学校更好、更快地发展出谋划策。民主管理“工会爱心驿站”，合理用好“妈妈小屋”，真诚关爱，及时沟通，把党的温暖、学校的关怀送到教师的心坎上，以温暖服务为七彩教育的特色发展幸福加码。
三、“五个力”赋能
“赋能”在我们看来，赋的是能量而不是能力，是彼此赋能而不是单向赋能。我们从学习力、领导力、思维力、沟通力、反馈力“五个力”赋能，破除角色失质，激活增效提质，造可能性的能量场，造发展性的大趋势，造确定性的基本盘。
一是赋能学习力。“学习人”假设为中层团队赋能。在我们看来，学校是一个学习型组织，是学习共同体。我校倡导中层管理团队和教师都真正以學习者的角色来定位自己的职业，而不仅是完成那份教学工作。中层是优秀教师的代表，在政治素养、管理能力、业务水平、教学研究上都应该成为其他老师的榜样，这就需要中层时刻不忘学习，科学学习，终身学习，不断修炼自己，将这样的修炼转化为教育的智慧，更加深度地认同学校理念并在此基础上组织实施工作。
加大中层有效培训。中层培训是学校管理层形成管理共识、集中管理智慧、解决现实问题的重要渠道。我校优化培训方式，以“问题解决、价值创造、潜力挖掘”为目标，将“让每位中层站在学校管理的正中央，每个人都成为培训的主体”作为组织中层培训的核心理念与准则，通过现场观察、专题调查、个别访谈等方式了解中层的意见和建议。把他们的真实想法和期待作为组织活动的起点和目标，在追问真问题中聚焦本质，寻求破解之道，借助创意化主题设计促使培训活动转型为“教育思享会”，把握重点关键追求培训效益最大化。进行严格的思想淬炼、政治历练、实践锻炼，强化专业训练，提升专业能力、专业素养、专业精神，实现问题解决和团队成长的共赢。
闪电60秒微阅读。每次校委会，首要流程就是中层管理团队脱稿进行的“说（交流最近的读书书目）—议（议论印象最深的一篇文章）—联（结合工作实际进行对比）—化（借鉴文中有效方式转化为工作实效）”闪电60秒读书分享，以此让学习、让读书真正发生。
二是赋能领导力。提高认知能力：完善自我的认知地图，对自身的长板、短板要有清晰的认知。识别他人的认知地图，去分析其言语行为背后的“三观”是什么，理解他们的逻辑。
提高指示能力。提高指示能力是每个中层的必修课。指示什么任务？给谁指示任务？如何指示任务？任务完成后如何反馈？我们不能把“指示”简单化，而真正好的指示能够达到“驱动”的效果。指示工作要用礼貌的言语与和善的态度，要正确传达自己的意图，要尽量具体化，其了解这项工作的重要性，要尽量多地给予老师自主权，让其愿意接受并积极地去执行，要有理论到实践的示范、引领、指导能力，要共同研究工作的状况，并提出对策。要看到事物的本质、看到事物的联系，提升概念能力。每一项工作，做事到位，注重细节，层层分解，落实到人，要学会用人，善于调动每一个职员的积极性，让每个人的潜力都得到充分发挥。
提高人际能力。管理学某种意义上来说就是关系学。中层管理团队要与高层、教师形成积极向上的人际关系。通过日常交往及工作分配等相关项目的推进，中层要将自己的管理理念不断分享给每位成员，与其建立尊重、信任的成熟伙伴关系。中层要从专注于专业能力的提升过渡到专注于综合能力的提升，如关注人际网络的发展和建立;从专注于自我价值的实现过渡到专注于他人价值的实现，如成就他人和团队要先于成就自我与个人，要“迷恋他人的成长”，做好教师成长的“摆渡人”;从专注于个体的付出与奉献过渡到影响他人付出和奉献，以言者尚其辞，用积极情绪去感染教师，在干群之间、教师之间积极营造和谐的人际关系，让教师享受职业的幸福，引导每名教职工都应乐于奉献。
提高执行能力。一所学校的管理文化不是把口号和理念放在嘴上，而是通过每天的行动落实，让大家能够真切地“看到”我们不仅这样说，更是这样做的。干工作不能做样子，不能高高在上、凌空蹈虚，不能只挂帅不出征。第一现场、第一时间、第一反应、第一手资料……我校所有中层除了部门工作外，每人都担任一门学科的负责人，同时还负责一个级部，都要亲临一线去抓思政、抓教学、抓纪律、抓卫生、抓安全。在历练过程中，大家起而行之，“接了地气”“显了正气”“长了灵气”，经过这些“墩墩苗、淬淬火、充充电”的过程，中层与学校的教育教学管理，与学校的发展越来越紧密地联系在一起。中层“前置性工作思维导图”“日清日高工作表”，“这是我的责任”已成为行动指南。每周的“中层执行力”微主题展示，强化重实干重实际的用人导向，向下扎根、向上生长，永葆学校“根深叶茂”。
提高服务能力。我校提出“教师至上”“学生第一”双中心理念，强调管理为学生和教师服务。对于中层管理团队来说，提升领导力，很大程度上为了更好地服务学生发展、服务教师发展、服务学校发展要切实解决群众“急难愁盼”的问题，也要用老师喜闻乐见、易于接受的方法开展工作。如我校中层转变服务意识，把每天的检查转换成服务视角，把老师每天和学生之间发生的美好故事，发在工作群，用正面引导，将中层和老师变成共同面。注重“点圆工作法”，在常规工作规划这个“圆”中，列出最关键的几个“点”，这个“点”就是寻找痛点，并通过专业、技术和任务的三者合一形成创源，确定服务需求，通过破解“痛点”形成改进措施，不断完善常规工作这个“圆”。
三是赋能沟通力。中层团队与校级领导之间的双向沟通。美国著名未来学家奈斯比特认为：“未来竞争是管理的竞争，竞争的焦点在于每个社会组织内部成员之间及其与外部组织的有效沟通上。”加强沟通的双向性，在这个层面的沟通中，我们经常使用引导提问、引导思考和引导表达，努力达成语言编码和解码的一致性，形成一个闭环控制系统。
中层之间的合作沟通。在中层的有效沟通方面最重要的是消除竞争、建立合作、实现美美与共。每次校委会会议关于中层之间的沟通有两个环节，一是交流工作中需要其他部门配合的工作，沟通的内容清晰准确，让对方能够理解;另一个环节就是每个中层领导交流彼此之间合作完成的最美事件，营造一种良好沟通的氛围，使大家感受部门之间帮助带来的快乐，实现团队携手并进、共创共赢的局面。
中层管理团队与老师之间的多元沟通。中层团队以“走动式”的方式深入下去，了解真情，真切听取意见，关注同事内心，掌握帮助不同层次同事工作的方法，注重“口头”平行沟通、加强“书面”沟通技巧、增加非正式沟通途径（周末生活项目团队的闲暇生活、咖啡之约）、善用现代信息手段沟通。
四是赋能思维力。价值思维。中层管理團队每天面对的都是复杂纷繁的“具体事务”，但所有的“具体事务”都是指向价值的。重视价值思维，我们就能看到事情背后的意义，所做的一切琐事就会成为学校共同事业的重要组成部分;就会不断叩问“为什么要做这些而不做那些”“为什么要这样做而不那样做”“这样做的意义何在”“那样做的价值是什么”等问题，从而成为学校思想的重要创造者、学校文化的重要建设者。
系统思维。中层管理团队要善用系统思维的方式分析问题，要站在全局的、历史的、发展的高度，用全面、协调、可持续和统筹的方法，进行整体地思考、动态的思考、本质地思考，构建系统思维优化教育教学顶层设计和底端行动。一项计划、一个活动、一次会议，都可以把它看作一个系统。作为一个系统，它肯定有内部诸要素之间的联系，也肯定与外部其他系统相关联。用这种联系、关联的观点看问题，才能把事情做好。“如何进行系统思考”是我校校委会讨论的重要话题。学习运用系统思维基模图分析问题并寻找杠杆解，改进治理品质。大家逐渐建立了这样的思考方式：点上问题的解决要依靠系统改善，要善于洞察事物变化背后的结构。有了这样的思考习惯，当我们发现学校工作中的不足与问题时，大家就不再就事论事，而是运用系统思维整体思考、立体建构、动态实施。
平衡思维。物质世界，五为其准;关键规律，相生相克;分类归纳，具体抽象，利害转化，动态平衡。学校管理上，运用好“五行学说”，平衡不是静态平衡，而是动态平衡，要学会平衡中的开放式、非线性、适应性。首先，领先一步，优先法则。在工作过程中，中层管理团队做好各个主体、各个层面的角色利益分析和平衡。比如，平衡好自身的教学工作与管理工作之间的关系。教学是教师的主业，而管理又事关学校的正常运行与发展，二者若有所偏废，就容易形成中层干部个体成长的“长短脚”问题。平衡好教学与管理的关系，实际上在平衡个体发展与学校发展的关系。中层的教学专业发展水平越高，就越有可能在管理中产生示范引领效应;而管理能力越强，也越能让中层干部从繁杂的工作中跳脱出来去发展自己的专业能力。其次，导人一程，团队共生。既要注意中层彼此之间的平衡艺术，还要掌握平衡自身“威权”与成员“共生”关系的艺术，既能在全局工作中发挥团队责任人的引领作用，又能在具体工作中赋予团队成员以权限，激发同事的主动性和共生性。再者，换位思考，寻找平衡。“假如我是校长”“假如我是老师”“假如我是家长”“假如我是学生”，中层既要善于站在领导的角度换位思考，还要善于站在教师的角度换位思考，也要善于站在学生和家长的角度换位思考，顾及各方利益群体，求大同存小异，寻找到真正的平衡点，以达到和谐，这样可以让我们想得更细、站得更高、看得更远、走得更好。
五是赋能反馈力。自我反馈，增强效能感。中层管理团队的建设需要有外部环境的优化、制度的完善以及思想教育的影响，但更需要有中层管理者自我内省及自我发展的深化，需要中层管理者的内在自觉、持续内化。一项工作做完，要反思得失，形成经验，这样既能使自己坚定信心，产生效能感，又能及时发现工作中的缺漏，以便改进工作、获得进步，进而达成发展的升华和价值的彰显。
领导反馈，增强支持感。可以主动向高层汇报征求反馈意见，也可以等待反馈。在反馈中，凭工作业绩和工作效率说话。交流和评价对于后面工作的开展有很好的支持和支撑作用。
教师反馈，增强策应感。一个中层能力再强，如果失去了群众基础，那也是做不好事情的，兼听则明，让大家都来想事情、做事情，那么事情圆满的可能会大大增加，接下来开展工作，教师的响应程度也会提升。实施过程中要及时跟进反馈，灵活调整推进，从部门到教师对学校工作保持一致性，从而形成合力，提高效率。要善于把大数据、云计算等现代科技手段与教育教学日常工作相结合，掌握科学的反馈和激励方法，有效激励不同层次同事达成工作目标，从而更好实现学校发展总体目标。
（责任编辑：朱福昌）
