战略执行是战略管理的一个重要的职能。
且战略执行也是战略管理的一项职能。
企业的战略管理是指将企业的日常业务决策同长期计划决策相结合而形成的一系列经营管理业务。
战略执行的内容为：·运用战略图和平衡计分卡成功地描述、衡量和沟通战略；·在业务和职能部门之间创建组织协同；·实现从组织到个人层面纵向协同；·打破组织壁垒，加强实现宏远目标的动力，模糊组织界限；·合理分析，及时调整；企业实施战略执行相当困难。
一般从高层管理到执行层的跨度越大也就越易使决策失真。
所以大多企业为了避免信息失真和决策偏差，而采取扁平结构的组织结构形式。
企业创业初期战略与执行力哪个重要执行能力和规划能力，哪个更重要？执行能力和规划能力，哪个更重要？在我个人的理解中，这是要分阶段分层次看的。
执行能力在一个组织内千差万别，，特别是对不同的阶层，他们的执行是不一样的。
上层的执行能力更看重价值观，中层看重的规范标准，而下层的执行能力是以结果为标准的。
上层的执行带有明显的试错性质，如果只看结果，就会导致很多人不敢试错，碌碌无为，不求有功但求无过。
而中层他们并不直接负责终端，因为下层人的错误，自身会被牵连，如果以结果来评价导致不客观，只要按照标准执行了，就应该得到鼓励。
对于大多数人来说，执行更多的是一种下对上的表演。
在职场老板最爱听的一句话，就是手下人说“保证完成任务”，只要你能保证完成任务就是你执行能力的体现，这里面包含着，欲望，承诺，和目标。
这是领导者自身领导力，管理能力的集中体现。
所以只要不断地的用这句话应付领导，就能被领导喜欢重视。
执行能力是你在职场的立身之本。
而规划能力一般而言都是明确目标，进而制定计划的能力。
但很多人会犯一个错误，计划的改变导致大局规划的更改。
比如说有些人在遇到现在的领导对自己不怎么待见的时候，第一个想法是“哦，我应该往换一个地方发展了”结果当然是现在的成果十有八九被废，这些人考虑问题的时候往往喜欢考虑明面上可以看到的指标，业绩，但有些关系斗争的积累却被选择性无视了。
再比如说，在遇到公司整体瓶颈的时候，想到“恩，还是换个公司吧，虽然我现在在这个公司干的不错，不过估计以后难有发展了”这又是个问题，其实很多小公司也是有很看不见的利益是可以捞取的，如果资源被少数几个“亲戚”掌握，那也说明了你目标明确，大家都在竞争的情况下反而容易浑水摸鱼。
这个问题应该站在更高的层面上来思考。
1、执行能力与规划能力是一体两面，不可偏颇。
从理论上来说，规划能力与执行能力的解释网上很多，这里就不阐述。
简单来说，规划能力就是确定目标、分解任务、明确工作、规划操作流程、标准与验收要求的能力，而执行能力，就是员工依据确定的目标和发布的规划，发挥自己的主观能动性和专业能力，按时保质按量按要求地完成工作的能力。
站在一个更高的层面来分析，规划能力和执行能力是一个问题的两个方面，规划能力弱，就会出现“一将无能，累死三军”的问题；执行能力弱，就会出现“口号多、落实少，开支多、效果少”甚至“南辕北辙”的问题，所以应两者综合考虑，不可偏颇。
2、不同岗位对执行能力与规划能力的要求是不同的。
具体的企业和员工来说，因为所从事的行业、地域和人员的素质、岗位的要求不同，所以不同的企业和不同的岗位员工，对执行能力和规划能力的要求也是不同的。
那么就不能够用“绝对正确”的答案来回答这个问题。
而应根据实际情况来做出判断，如果你是甚至一线的员工，每天的工作就是按照分配的任务和规定的操作流程，制作某一款固定的产品，那么对执行能力的要求会更多些；如果你是公司的高层领导甚至是总经理，那么对你的规划能力的要求会更多些。
3、既要多谋，也要善断。
站在企业的角度来说，虽然不同的岗位对执行能力和规划能力的要求是不同的，但在具体的工作开展中，应把握一个原则，即民主集中制的原则，在事情的策划阶段，你可以俯下身子，多向领导、向身边的同事、向一线的员工、向各种能够给你提供有益意见的人征求意见，从而准备不少于2套方案，以便讨论、研究、决策。
但在会议讨论研究的时候，要认真思考做这个事的初衷是什么?每个方案的好处与存在的问题有哪些？如果实施需要投入的资源、预计的产出、可能的隐患？在认真思考之后，要果断地做出决策，并按确定的决策内容认真抓好落实情况的跟进检查，确保落实到位。
4、紧盯目标，创新有为。
站在员工的角度来说，任何一个规划的推出，如果没有员工的有效落实，都只能是镜中明月，可望而不可及。
因此，员工应依据具体事项所确定的总体目标和上级明确的规划内容，充分发挥自己的专业能力和创新精神，从企业实际出发，从提升效率、提高效果、降低成本等方面创新思考，用工作的成果来展示自己良好的执行能力，为企业的良性发展、为团队的全面建设贡献自己的力量。
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