一、优秀总监理工程师的提炼能力
1.思想上要有强烈的事业心，高度的责任感和操守。同时:热爱监理行业，热爱自己的企业，热爱自己的双手并有民主作风，特别是良好的职业道德。
2.业务:具有扎实的工程理论基础，全面的工程知识，丰富的工程实践经验，较强的现场管理能力，组织、指挥、控制、沟通和协调能力，懂得操作。
3.技术上:虽然技术不是万能的，但是没有技术是不行的，导演要有精干的专业技能。
①在专业技术方面，总监理工程师不仅要有一门专业技术，还要掌握多种与所监理项目有关的知识，如法律、经济、政策等本专业以外的知识。总监理工程师没有“一专”，就没有足够的技术话语权，也就很难说服公众，形成项目监理的核心。同时要求总监了解工程监理涉及的所有专业知识，但任何人都不可能也没有必要成为所有专业技术的专家。但他要想在监督的项目中运筹帷幄，就要努力做到“一专多能”。这种“能力”主要体现在解决工程建设过程中的问题，积累丰富的实践经验。
②协调能力是总监理工程师领导能力的重要标志和综合体现。在工程监理过程中，尤其是工程进入建筑装饰、设备安装、调试阶段，往往是多专业工种，多个施工承包商在同一施工项目现场平行、立体、交叉作业。因此，协调和处理好参与建设各方的关系，以实现项目的控制目标是非常重要的。这是总监理工程师多年监理工作的水平反映。实践表明，专业知识容易学习，但组织、管理、协调能力往往难以在短时间内提高。
4.身心:你必须有强健的体魄，充沛的精力，良好的心理素质，完整的人格魅力。
监理地点为项目实施现场。总的来说条件简单艰苦。很多地方都是白天晚上连续施工。既有高处空工作，也有地下工作。在烈日下和寒冷的冬天工作是必要的。所以作为总监理工程师，没有良好的身体素质，是很难胜任监理工作的。
从心理要求上来说，监理工程师是项目中一部施工剧的总导演。在协调各方施工行为时，他面临的情况是异常复杂的。监理工程师要有敏锐准确的洞察力，对施工行为者心理活动的分析能达到“入木三分”的程度。在认识监督工作中遇到的一般性问题的过程中，不受外界因素的干扰，直观准确地揭示其本质，及时采取果断恰当的相应措施，形成果敢的工作作风。
正如很多同事所说，总监要集总工程师、总经济师、项目经理的基本功于一身。相对于这个标准，确实很难完全达到，但是作为导演要朝着这个目标努力，不断学习摸索，实践提高。导演只有搞好了自己的学习，全面提高了自己的综合素质，才能当好导演，做好导演工作。
二、导演的自我定位:
目前，社会各界对工程监理的认识存在分歧，监理的地位模糊不清。在监理的定位上，有人认为监理应该是独立的第三方，有人认为监理应该是业主的代表，还有人认为监理应该代表政府。思想认识不一致，影响了工程监理行业的健康发展。主任应认真研究和监督工作的性质:服务性、独立性、科学性和公正性。总监要把它作为督导工作的目的，找准自己的定位。
目前在实际工作中，监理最准确的定位应该是业主代表。一方面,《建筑法》第三十二条将工程监理定义为代表建设单位，对承包单位在工程质量、工期、建设资金使用等方面进行监督。另一方面，监理公司受业主委托对工程进行监督管理。监理工程师应根据业主的要求，为业主提供高水平、专业化的智力服务。监理的客户毕竟是业主，让他们满意是我们最重要的目的。
对于业主:要把业主放在“业主”的位置上，在项目建设过程中，业主要时刻站在业主的立场上思考问题，多为业主考虑，起到监督和顾问的作用。
对于施工单位，既要严格要求他们，又要积极维护他们的合法利益，积极帮助他们解决工作中的困难问题。
对政府:在安全控制、质量控制等方面。，监理具有与政府相关监理部门相同的监督管理内容，同时应做好自己的工作并接受其检查，应自觉尊重和维护其在工程建设中的执法权威。
内部:主任是行政主任和技术主任。首席行政官作为行政主管，应根据被监督项目的具体特点，合理设置组织机构，配备监督人员，完善监督制度，规范监督程序，明确岗位职责。总监作为技术总监，从一开始就要参与监理大纲的编制。监理合同签订后，主持监理计划的编制，指导各专业制定监理实施细则。特别是中海自己独特的监理工作进度计划的编制:简单来说就是将监理工作内容融入到项目进度计划中，让众多的监理工作直观的展现出来。根据计划的逐一实施，指导监理部根据项目实体的进度开展或完成监理工作内容。
总监要到位，(业主代表)有定位(自身素质和能力)不越位(有服务意识，不是业主而是代表)；会管理(自身素质和能力)，会管理，敢管理(工作方法)(原则问题)。只有这样，总监才能在工程建设中发挥其独特的作用。
三。主任的责任
导演本人有三重责任，即法律责任、合同责任和岗位责任。所以导演要有强烈的事业心，高度的责任感，正直的人格，尤其是良好的职业道德。
法律责任:必须维护国家利益，确保工程使用的建筑材料、建筑配件和设备为合格产品；施工后，每道工序必须满足规范标准和设计要求，特别是强制性条文；竣工工程必须安全可靠，满足功能。法律责任是导演的三重责任，是核心和底线，是后两项责任的基础。每个导演都要牢牢守住这条底线。
合同责任:合同责任是对业主负责。监理的委托人是业主，不是施工单位。是业主委托监理合同，给了总监一定的权限，总监要承担合同委托的责任。我们必须做到合同中承诺的，也就是合同中没有的，业主希望我们帮助解决的。只要不是业主违法、违规、违约或者故意为难，我们都会尽力帮助解决。
岗位责任:董事是公司任命的岗位责任人，必须对公司负责。总监对外代表公司履行监理合同规定的义务，对内代表公司行使项目监理部(组)的管理职能。作为“大使”和“诸侯”，作为董事，要时刻处处维护公司的利益和声誉。同时，在与外界协调时，他必须勤于思考，善于应变，“三思而后行”，把自己的岗位职责牢记在心。
四。总监在实践中是如何管理和操作项目的？
1.作为项目总监，在全面开展监理工作之前，首先你要深入了解项目的特点和难点，摸清业主、总承包商、分包商的情况，在此基础上建立自己的管理思路，那些需要管理的，那些需要控制的，那些需要协调的，然后建立监理机构的人员安排和分工，从而有针对性的开展监理工作。
1) eg示例:红树湾项目的特点和难点；
①施工规模大，35万平方米，专业分包多，劳动力高峰期3000多人，管理人员几百人，协调工作量很大。
②技术要求高，包括宽扁梁、隔音楼板、30米以上的高空转换梁、大跨度钢桁架支撑、30万平米玻璃幕墙、智能化程度高。
③品质要求高，预计售价2万元左右，是精装修房，80%精装修。质量要求很高。
④投资控制工作量大，招标承诺审核所有工程预算和结算。
⑤日程很紧。
⑥图纸多。更改了1000多份文档。
⑦安全控制困难，规模大，事故率高。
2)业主特点:柯城地产集团公司，大公司，私企，工程师数量和我们差不多，内部不团结，怕承担责任，吹毛求疵，专横跋扈，但敢于承担责任的很少，互相推委，决策慢。
3)总承包的特点:百科建设集团公司，由于工程庞大，有五、九两个土建，安装两个单位，安装办公室和五个安装队，管理人员数百人。四个单位经济上、人员上各自独立，正在重组，内部关系复杂，五强九弱。协调的工作量比较大。
2.针对红树湾项目的这些特点，总监应该对整个项目有一个清晰的管理思路:项目不是靠个人能力就能管理好的，只有靠集体的力量，分工明确，相互配合，才能在任何一个环节都尽量保持自己在人数、技术、管理上的优势，达到管理好项目的目的。
3.具体岗位设置:在土建三组、水电安装组的基础上，明确技术负责人，成立技术组；明确安全负责人成立安全小组，明确行业及投资控制负责人，成立行业及投资控制小组，明确钢结构、幕墙、精装修、园林绿化负责人。人数不会增加，一人多岗。
4.聚人气，搞活人:组织全体员工认真学习公司的管理制度，尤其是奖惩机制，以及公司的企业文化“清官不得吃亏，工作表现好、人品好、能力强的，公司必有奖励”的精神，以此树立良好的风气，树立大家的信心，换总监安排我做我该做的事。我应该做我该做的，这是我的责任。聚人气，搞活人。
雇主:主管可以分为三类:一类:所有的工作都是主管做的，工程师喝茶聊天无所事事，没人听主管的。第二类:虽然工作是工程师做的，但是主任在催大家做工作。三类:按照职责分工，大家一起干，工程师换主任安排我干。如果我想做，我就应该做。这是我的责任。
业主目标和监理目标的比较:
业主:进度控制、投资控制、质量控制和安全控制。
监督:质量控制、安全控制、进度控制和投资控制。
虽然业主和监理的工作目标不同，但工作内容是完全统一的。总监要注意工作技巧，尽量做到协调，让业主相信工程质量永远是第一位的。工作方法是质量第一，安全第一，这是每个项目的最终目标。
5.狠抓工作管理的主动性:根据现场的实际情况，除了各楼的日常管理，如旁站、巡视、平行检查、各种验收外，还建立了以我们为主导的现场管理技术交流体系。具体安排如下:
每周一上午8点，土建和安装的监理会组织业主和各施工单位进行质量检查，也叫互检。参与者将通过每栋楼互相检查，让每栋楼互相学习，取长补短，消除常见的系统性质量问题，统一质量验收标准。
每隔一周的星期二上午8: 00，进行一次安全、文明施工的大检查。
每周四上午8: 00，技术组活动根据施工现场实际情况确定。因为销售的需要，户型和施工做法不断调整变化，设计也越来越多，技术难点也很多，其目的就是监督每栋楼按照图纸施工，技术难点的解决。
6.如何控制施工单位:
1)自身硬:技术、图纸、规范、合同、程序。
2)召开第一次交底会，事半功倍。四交底内容:监理配合要求、技术交底、安全文明施工交底、总分包配合协议。
3)经济处罚，先交监理部的钱，按施工现场的奖罚细则执行。
4)最根本的是得到业主的支持。
7.协调管理:总监必须明确每个时期的重点问题，以进度为线索，对所有承包商进行各种协调工作。根据业主的合同工期，要求总承包商编制总进度计划，包括各分包的进场和退场、工作面的交接、材料设备的进场等。，并协调管理本线各单位存在的问题。同时，编制监理进度计划，指导本工程的监理工作。
8.如何与业主相处，导演要到位，(业主代表)有定位(自身素质和能力)，不越位(有服务意识，不是业主，是代表)。时刻牢记:管理好项目的前提是获得业主的信任和支持。车主有三种:1。为人正直，业务能力强，了解监理工作；2、为人正直，业务能力不强，不懂监理工作；3.人不老实，容易闯祸，不懂监督工作，经常拿监督当替罪羊。要先发现问题，及时书面汇报，及时提出处理意见，采取处理措施。我们要利用好业主，立足早期人物，把业主推到前台，作为我们的大炮。监理的最高境界:业主成为监理工程师，施工单位成为监理；
9.如何做好合同管理？定义:根据监理合同管理施工合同；施工合同和监理合同是合同管理的两个关键，体现了监理权。八个方面的工作:变更、工程计量与支付、工程延期、费用索赔、违约处理、争议与仲裁、分包与结算。
管理方法:1。建立合同账户；2.跟踪合同的执行情况，及时更新合同台帐；3.定期检查合同履行中存在的问题，及时向业主提出建议；4.定期向业主报告合同履行情况。
10.如何做好质量控制，六个方面，施工队伍，图纸，施工方案，材料，工艺，验收。主任应做好以下工作:1 .总监应在熟悉设计图纸和相关单位情况的基础上，组织质量控制的策划(如监理策划、各专业监理细则、特殊过程和部位监理细则、质量现场监理方案等。，重点是确保质量策划资料的针对性和可行性)；2.建立健全项目的各项质量管理制度，做好质量管理分工；3.跟踪检查工程质量监督的实施效果，并采取相应的改进措施；4.根据项目的实际进展动态调整质量管理的分工；5.注意潜在质量隐患的处理、跟踪和报告。
1.如何做好安全控制，四个方面:1。建立制度:监理部安全岗位制度、安全监理细则、施工单位三级安全教育、安全保证体系等。2.审计:人、事、法；3.检查；4.整改。
主任应具体做好以下工作:1 .识别项目各阶段的重大危险源；2.组织安全监管工作的策划(如编制安全监管计划、安全应急预案、重大危险源专项监管细则等。，重点是确保安全规划数据具有针对性和可行性)；3.建立健全项目各项安全管理制度，做好安全监督职责分工；4.跟踪检查安全监督的实施效果，并采取相应的改进措施；5.注意项目安全隐患的跟踪和报告；
12.及时召开各种会议:
(1)周会:每周一次现场生产会议，由主任主持，业主、施工单位、监理单位、设计单位、其他承包商参加。
会议程序和内容:
1)会前由主管宣读上周各单位应解决的突出问题；
2)分包、总承包，谈上周工程进度，下周进度计划，存在的问题，业主、监理、设计要解决的问题；
3)监理工程师对上周各方面工作完成情况进行点评，并对下周各方面工作进行安排。
4)业主的要求；
5)导演最后发言总结。
备注:1。会前，建设单位应提交书面会议发言和每周银河项目照片。1.避免当地语言无法理解。2)提前了解建设单位的问题，便于会上快速回复，提高会议效率。3)便于组织会议，避免以后互相扯皮。
会议主任的主要职能:
1)会场纪律，准时，缺席，安静，有序，高效。
2)协调好各方面的关系。
3)促进问题的解决。
主任在周会上应注意的问题:
1)及时打断不利于监管的言论。会下交流
2)及时制止罗里啰嗦的发言，避免冗长的会议；
3)多安排工程师演讲，如进度、质量、安全、行业、投资等；工程师可以多谈具体问题，有更多时间发言。一是多培养他们，二是提高工程师的威信，减轻董事的压力。导演多讲原则性问题，发言时间可以短一些，主要推动解决问题的努力。
4)重大问题:如罚款、加快工程进度、加班、增加安全设施等。学会召开预备会议，学会会前沟通。
5)总监应尽量不在会上与建设单位和业主发生正面冲突。即使有冲突，导演也要利用自己低水平和对方高水平的冲突来机动。
(2)专题会议:主要解决技术问题，协调具体问题，验收等。；业主、监理、监理都可以主持。
(3)项目部内部协调会，也称内部会议，每周召开一次，主要是对过去一周项目上发生的各方面问题进行交流和讨论，总结过去一周的工作，安排下周的工作计划，并充分讨论下一次周会的发言内容。总工程师主持会议，每个工程师都要讲。总工程师对工程师的工作发表意见。在内部会议中，总工程师要多说话，让工程师们了解总工程师的管理思路，大家才能团结一致。
(4)施工单位进场监理交底会:控制施工单位的关键环节之一，由总监主持，业主、施工单位领导、项目经理、技术负责人参加。披露的内容:1。监理配合的要求，
2、技术交底，3、安全文明施工交底，3、总分包合作协议。4.奖罚细则现场交底及交底会:一定要严格具体。参加监理交底的人数不能太少，与施工单位有关的人员尽量参加。
13.图纸管理:应在项目内部任命专职图纸管理人员，通常是项目的技术负责人。该职位应负责项目的所有图纸管理和设计变更管理，确保监理部所用图纸的有效性和准确性，主要包括以下工作内容:
1)图纸交底:负责指导和组织项目部各专业人员进行图纸审核，掌握施工图纸中的相关技术参数、指标和工艺要求；组织内部图纸讨论、技术研讨会等。针对设计图纸中的重点、难点和特点，组织项目部全体人员共同研究，讨论监控方法和重点；
2)图纸管理:负责图纸归档、流转、图纸目录编制和更新、图纸控制等日常管理工作。
3)变更管理:负责监督各专业设计变更程序的合理性，组织人员及时将设计和业主确认的正式变更标注到设计图纸中，并将带有“蓝图”的变更及时替换或插入到施工图的相应位置，确保施工图的准确性；
4)图纸清单:建立项目施工图纸管理清单，根据设计图纸的变化及时更新清单，严格区分有效图纸和无效图纸，确保施工图纸的准确使用。
14.资料管理:监理资料是在项目监理过程中逐渐形成的，项目监理全过程复杂，专业不同。无论是总监理工程师还是专职资料员，都不可能完全依靠个人力量。应制定“谁监管、谁验收、谁负责”的数据管理原则，并根据监管机构的内部分工和工作范围划分数据管理的内容。
专业工程师根据分工负责相应实体工程的质量、进度、安全等内容，同时负责收集、汇总、整理相应工序和部位的监理资料。工程验收完成后，应将完整、真实的监理资料交资料员验收和归档。资料员负责监理资料的验收和整理。保证监理资料的连续性和完整性，做到工作有人做，资料有人管，监理日记有人记。总监在检查监理人员的工作时，也要检查他所负责的监理资料，工程工作的质量与监理资料的质量是可以区分的。
数据管理的底线，不管是好是坏，都和网站质量一样重要。数据是我们平时工作的真实记录。作为总监，我认为有一条底线必须明确，就是从施工队伍进场开始到竣工验收，监理资料必须与项目施工进度同步，同时与公司重大利益相关的资料必须建立完整，包括施工队伍进场、资质、图纸、计划、资料、工作程序等。
数据流通的两个关键:外部流通，内部流通，通过监管实现外部流通，通过总监实现内部流通。
15.图片投影管理:实施数码相机取证系统，用于现场质量和安全检查。工程师日常现场检查中发现的各种物理问题，都用数码相机拍摄下来。对于需要通知整改的问题，监理工程师应及时发出通知，并在通知中附上问题的照片，以增加说服力。要求施工单位在整改回复中回复相同部位的整改照片。对于当月常见或施工单位未整改的问题照片，要在周会或专题会上与施工单位、业主一起观看问题照片的投影，说明存在的问题，提出限期整改要求。这种方法一方面反映了我们监理部的工作，另一方面也直接暴露了施工单位存在的问题，对提高客户满意度和施工单位的威信有很大的帮助。
16.现场痕迹管理:使用公司统一配备的蓝色工具包(带尺、笔、小锤等常用工具。)，要求工程师在去现场检查时，特别是进入装修阶段后，随时把发现的问题画在墙上。采取这种方式可以提高解决问题的效率，相当于把监理工程师的通知直接送到现场，同时也可以减少业主的抱怨。你也可以为公司做广告。
17.内部培训
①新员工的锻炼、培训和培养:新员工的到来充实了我们的监督部门。教育和培养他们的目的是让他们尽快融入我们的团队，并在其中发挥积极作用。首先，总监与新员工谈话，介绍项目的工作特点和管理模式，同时，对新员工进行更多的了解，根据员工的特点安排合适的岗位，同时指定其所在小组或专业的负责人，重点帮助和指导他，包括辅导他学习公司相关岗位职责和质量体系文件，熟悉施工图纸和相关施工规范，熟悉施工现场的进度、质量和安全控制。根据他们在项目各阶段的表现，总监不定期与他们谈话，充分肯定他们积极的方面，及时纠正他们的不足，并鼓励他们在内部监督会议上发表对项目监督的意见。注意在实际工作中培养和锻炼他们。通过上述工作，新员工到我们项目后，能够快速进入自己的角色，个人才能得到了充分的发挥。
②实习医生的练习、训练和培训:首先，给他们集中培训。培训的目的是让他们了解建设工程监理的主要内容以及监理的工作程序和方法。每批实习生到达现场后，我们都组织相关专业的工程师进行讲座，包括:施工安全教育、工程质量控制、施工安全控制、监理资料的整理归档等。实习生分配到各专业、各小组时，安排工程师进行一对一指导，从熟悉施工图纸、规范、施工现场巡视到材料进场验收、重要施工工序工位、工序、隐蔽工程验收等。在监督内业学习方面，让实习生轮流做一周文员，组织他们集体到其他工地参观学习。每年我们的实习生大部分都会成为中海的正式员工，他们会逐渐成长为公司重要的后备人才资源。
③项目部全体员工每周集体学习一次:并做好培训记录，主要是项目部的工程师互相讲课，主要是当前工作中需要的知识和技能，包括公司制度、文件、政府和协会新颁布的法律文件等。有两个好处:讲课的工程师提升快，听课的工程师提升快。
五、我对导演工作的体会:
众所周知，总监理工程师对监理部能否根据监理合同代表公司顺利履行监理任务起着关键作用，所以我在实际工作中就如何做好总监工作有以下几点体会:
1.总监理工程师，代表公司组建或新到一个项目，首先要以人为本，搞活人，认识人，能够调动工程师的积极性。要做到这一点，总监在处理原则问题时首先想到公司利益，在分配和处理个人利益时首先想到一线工程师。只有公司的利益和一线工程师的利益得到保障和执行，总监的利益才能得到保障。要充分了解品行、能力、性格、爱好、经历、缺点等。对项目工程师，知道他们能做什么，不能做什么，扬长避短，尊重并真正关心他们，给他们空向上发展的空间。不要总是训斥和打压他们，让他们自大，脱离集体。实例胜于言语。主任必须坚持“守法、诚信、科学、公正”的执业原则，率先垂范。
2.给工程师分配工作任务必须制度化，尽量减少临时任务，完善监理工程师岗位责任制，使监理团队内部专业配套齐全，人员齐全，分工明确，各司其职，加强监理团队团结协作，相互支持的氛围。
3.工作要有大局感，要有前瞻性，凡事以大局为重，能够预见、处理、平衡出现的问题，有明确的处理程序。
4.充分了解监理项目的特点、难点、重点和关键控制点，特别是监理的控制措施和对策必须心中有数，以便督促监理工程师在监理的各个阶段有计划地实施。
5.指挥人员必须常驻现场，不能从事遥控指挥。他应深入现场了解真实情况，定期检查监理工程师的工作质量，督促监理工程师及时处理发现的问题。同时，他应定期检查所有项目监理人员的工作，并有权力和责任纠正他们在工作中的错误。
6.注重各方面的协调和管理。施工单位的协调管理要宽严相济，刚柔相济，一味的严和硬，一味的宽和软，是管不好现场的。做事一定不要偏激，要明白充分取得业主的信任是管理好网站的关键。管理业主、设计单位、总承包商和分包商必须根据国家法律法规和现场实际情况，采取实事求是、因地制宜的工作方法进行监理。不能生搬硬套，极端教条化。一定要树立服务意识，监督和帮助相结合是我们正确的工作思路。总之，合格的导演可以做到“以人为本，实事求是，因地制宜。”只有这样，才能出色地完成监理任务。
7.不容忽视的细节:情报工作是导演实施控制和决策的基础和依据。主管应在信息收集、整理、加工、存储和传递方面多下功夫，内部明确信息收集渠道，从多方面了解和收集信息。信息收集主要包括“业主信息、施工信息、内部信息”三个方面。在信息采集上，要注意“采集早、采集多、采集准”的特点，为信息消化提供基础。在信息消化上，主要通过内部会议和个别沟通及时解决。
