(1)管理模式的优势
1、引进项目管理服务单位
可以发挥专业管理公司的技术优势，补充业主技术管理力量的不足。项目业主可以从复杂的工程技术管理中解脱出来，集中精力进行宏观管理。
2.采用大标段施工总承包模式。
(1)、有利于投资控制，降低工程投资。采用总承包制度后，工程造价一次性覆盖，不增加变更，可以有效控制工程造价。
②转移项目业主的风险。由于采用了包干合同和项目建设管理服务制度，本应由业主承担的大部分风险现在由参建单位分担，从法律法规上对项目风险进行了再分配，从而转移了项目业主的大部分风险；
③施工采用大标段总承包模式，提高了对承包商的资质要求，使项目业主可以选择更有实力、信誉好的施工企业承担施工任务。另一方面，也在一定程度上避免了以往工程招标中承包商可能挂靠的现象，有利于遏制腐败，打造“廉洁工程”；
④有利于施工企业降低成本，提高工程质量。由于采用大标段总承包模式，建设单位对大宗材料采购采取统一招标、统一调配，选择质优价廉的工程建设材料，节约了工程投资，提高了工程质量；
⑤有利于优化设计，使设计方案更加合理。采用总承包管理模式后，除规定的互通项目增减外，其他所有正负工程设计变更均不调整总价。为了获得更多的利润，承包商必然会投入大量的技术力量来优化设计，促使项目设计产品更加完善，同时提高设计质量。
(2)操作中可能存在的缺点
总承包管理模式运行中也可能存在职责不清、边界条件模糊、思想准备不足、风险估计不足、参建单位之间工作衔接不畅等问题。主要表现如下:
1.管理水平
每个单位管理层级太多，信息传递慢，工作效率低。项目部三级，监理部三级，管理部两级，业主两级等。施工单位的，导致检查多，管理复杂，各种报告资料多次申报，申报不及时；目前已经做了一些简化，未来还需要不断的调整和完善；
2.项目管理服务股
(1)、观念和立场的转变；项目管理单位本来是从事监理的，如何从监理的角色转变为业主的角色，需要一个适应的过程；
②由于首次实施项目建设管理服务体系，在项目运营初期，项目管理单位与项目业主之间仍存在职责不清、边界模糊的情况。比如有些职能交叉，导致领导多，监理和施工单位无所适从。为此，年初项目业主组织调研工作，重新划分职能。目前已经有了很多改进，但是有些问题还需要以后不断改进。
3.设计变更
优化，程序复杂，难度增加。采用总承包后，除互通项目外，其他变化不增不减。所有参与单位都认为成本有保障，不愿意承担风险。施工单位提出的负面变更麻烦，难以批准。对所有承包商进行了许多变更，包括当地要求增加涵洞和通道，这将给承包商造成压力和负担。
4、监理单位
①施工监理采用大标段后，每个合同段需要近200名各类监理人员进场。甲级监理单位从业人员有限，监理单位还有其他项目在监理，导致监理单位履约能力较弱，人员组织到位需要较长时间。
(2)由于监理单位是第一次接触新的管理模式，在思想认识和工作适应上也有一个过程。
5.建筑总承包商
(1)、标段太大，投资较大，总承包商承担繁重的施工任务，很难向本工程投入足够的人力、设备、技术资源，集团公司的资源优势无法得到充分发挥。
②总承包商低估风险，应对和抵御风险的能力差。一些增加投资的变更(如软基处理、增加渠道等。)和材料涨价一时难以接受，有等一等的想法，影响施工进度。
③总承包商不能及时改变小标段的管理方式，项目指挥部对小标段的管理不能起到很好的监督作用，不能充分体现集团公司的技术管理优势。
④采用大标段后，总承包商实际上已经履行了前期项目业主的部分职能。对于一些本应由当地政府通过行政手段解决的问题，如临时用地、使用当地道路、停水、断路、离线辅助工程等诸多地方性问题，建设单位可能无法及时协调解决。
⑤采用包干合同后，几乎所有的费用都由承包商承担，各种非生产性资金的比重增加，涉及当地道路、临时用地、线下工程、当地电力、税费等各种当地费用，承包商可能无力承担。
“总承包管理模式”是顺应时代发展的产物。在工程实践中，不可避免地会出现新的问题，需要在今后的工作中不断改进。只有在各参建单位的共同努力下，随着建设体制改革的深入，新的建设管理模式才会不断丰富、调整、完善和提高，最终得到大家的认可和欢迎。
