一、设备材料管理在EPC总承包项目中的作用和地位
材料是EPC总承包项目建设的物质基础，直接影响项目的工期、质量和成本。在EPC项目中，设备材料管理是总承包商项目管理的重要管理内容之一。
EPC项目的设备材料管理包括设备材料的采购、工厂检验、现场货物开箱检验和检查、现场仓储和维护、设备材料施工跟踪、设备材料安装和检验、剩余材料和废料的回收管理。
从成本上看，设备和材料占合同总成本的近80%；就工程质量而言，设备和材料是一个建设项目成败的核心；质量过高会导致成本增加，质量不足会导致建设项目失败；从进度上看，任何设备材料的不及时到货都会影响建设项目的进度，一个垫片也可能导致建设项目不能按时投产；材料管理不仅伴随着建设项目的寿命，而且比建设项目的寿命更长。例如，建筑项目结束时剩余材料的处理等问题仍在继续。因此，提高对设备材料管理重要性的认识，加强对设备材料管理的领导，认真落实设备材料管理的要求和规范，认真跟踪设备材料的采购、安装和检验，对EPC总承包项目的顺利实施具有重要作用，也应该在EPC总承包项目管理中占有重要地位。
二。EPC总承包项目的设备和材料管理
在EPC总承包项目中，设备和材料的管理是一个动态的控制过程，它伴随着项目的整个生命周期，从请购单的设计和签发开始，到设备的验收结束。
设备管理的基本流程是:请购单-选择合格厂家-签订合同-催交-中间检验-出厂检验-运输-现场检验-入库-发货-退货。材料的管理也变得复杂，因为它涉及到项目管理的设计、采购、施工和控制部门，需要精力和细致的工作来确保管理目标的实现。
每个公司对于设备和材料的管理以及负责机构的组织都有不同的管理方法。这个叙述就是物资管理的责任部门属于采购部，有利于从请购到发货的系统化管理。仓库管理也是采购部的职责，主要是对货物到达现场后的管理。虽然我公司的项目，针对实际问题，为了有效控制总承包项目中设备材料的库存和仓储，加强了请购单的管理，即采用了标准化的制度管理，根据具体的项目资源和项目范围，制定了适合项目管理特点的规定。具体工作内容如下:
1.项目各部门的接口关系:
EPC合同签订后，采购应立即与设计和施工部门协调规划采购范围，确定采购文件的提交时间和货物的最早交货时间，明确与设计和施工的接口条件，规划可测量的接口评估体系。
在项目前期，采购部与项目设计部密切配合，有计划地采购设备和大宗材料并及时供应到现场，以保证项目的顺利实施，并督促设计部按采购进度要求完成请购单的申请、审批和下达。在项目建设阶段，采购部密切配合项目施工部完成货物的发放和管理，积极与设计部沟通及时完成补货，并加强对库存和采购的动态跟踪管理和控制，确保库存在合理水平之内。项目不仅不可能因为设备和大宗材料供应不及时而误工，也不可能盲目采购，造成积压、扩建库、占用资金多的现象。
1.1.设计部负责编制采购设备清单和技术规格书，并据此编制设备采购文件。控制部向采购部提交设备采购计划。设计部负责编制各设计专业的大宗材料清单(包括技术要求)，由项目材料控制工程师汇总，并在此基础上编制项目大宗材料请购单，提交给采购部。采购部将这些材料和相应的业务文件收集成一份完整的询价文件，并向供应商发出询价。
1.2.设计部负责对供应商报价的技术部分提出意见，安排推荐订单，并提供给采购部确定供应商。此外，设计部派员参加采购部组织的厂家协调会，负责技术和图纸的交流与协商。
1.3.采购部汇总技术评审和商务评审意见，进行综合评审，确定供应商签订订货合同。当技术评估结果与商务评估结果相差较大时，采购经理应与设计经理充分协商，达成一致的结果，否则可提交项目经理裁决或风险备忘录。
1.4.采购部负责催交供应商提交的预图纸(ACF)和最终确认图纸(CF)，提交给设计部审核确认，然后及时返还给供应商；如有异议，采购部应要求供应商提交修改后的图纸进行重新确认。
1.5.在编制工厂主进度计划时，所有设备和大宗材料的采购控制点应根据项目合同的要求进行进度安排，采购部门应分类提出采购进度计划(包括提出请购单的时间，在设计部门批准计划的可执行性后，提交项目经理批准)。
1.6、在设备制造过程中，设计部有责任派人员处理相关的设计问题或技术问题。
1.7.根据订货合同的规定，供、需双方都要参加检验和监造，采购部要派员参加。如有必要，可邀请设计人员参加产品测试和调试等交付前检验。
1.8采购部组织运输、设计和施工，相关方完成现场检验、仓储等相关工作。
2、商品进场管理
根据施工进度要求，货物逐项分批到达现场；目前世界上的商品供求关系比较微妙，有的是买方市场，有的是卖方市场，但都有不同程度的履约不严，不能按时交货；这对施工计划和项目计划影响很大，可能导致施工计划随到货情况而动态调整，也可能造成项目整体计划失控。因此，货物到达现场后，对货物进场的管理就显得尤为重要。应通过以下步骤进行控制:
货物到达现场后，施工部提出申请，采购部组织货物移交给施工单位，同时邀请业主、监理等相关部门参与开箱检验的一次性交接。
货物到达现场的及时性会影响工程进度；如果到达现场的时间过早，会对现场货物的堆放、可能的二次转运、工程款的预付、货物的保修期等造成一系列问题。因此，施工部门应在货物到达现场时，根据施工计划提出货物的需求计划和要求；采购部根据施工要求和货物的特殊情况编制到货计划，并充分考虑货物的资源、运输因素、地理环境因素、气候因素、生产厂家(商家)的业绩、生产情况等因素，制定催货和到货计划。
货物到达现场后，为做好到货检验、入库、保管、物料控制和货物保管工作，应制定货物出入库流程图，进行动态控制和管理。
2.1.货物进出仓库流程图
合格不合格
是
采购检验
注:满足检查条件-是。
无检验条件-无2.2，入库准备
业主供应部接到供货商的发货通知后，应及时通知专用物资仓库的保管员做好以下入库准备工作:掌握发货货物的名称、规格、型号、件数、包装尺寸，根据货物种类划分仓库区域，准备卸货设备。
2.3、进货检验(验证)
进货检验按相关规定执行，库管员应与其他检验人员一起参与进货检验的全过程。根据检验条件，被检货物分为三种状态:待检、暂存、合格。仓库保管员负责对各种状态的货物进行标识和记录，标识方式符合相关规定。只有检验合格的货物才能办理入库手续，待检和暂存的货物应在受控状态下管理，并由库管员按职责分工签字保管。
2.3.开箱检验
绝对禁止非开箱人员随意开箱。在业主供应部门的统一组织下，根据计划安排开箱。一般应提前一周发布开箱计划，并通知相关单位，以便邀请商检、供应商代表及相关人员参加。
开箱时，先检查包装，确认有无破损、开口、划痕等异常现象。开箱后，检查设备的外观是否有碰撞、堵塞、变形和腐蚀。查看口岸查验记录，确认车辆交付运输过程中有无新的破损，并做好书面记录。
对于精密、贵重、特别重要的设备，工程技术人员要参与开箱检验，开箱最好在室内进行。
根据装箱单和箱内部件的标签，检查主机、附件、零件和附件，以及配套的电气、仪表、管件、阀门、专用工具和技术资料，并逐一检查。
裸装和捆绑式包装材料的几何尺寸应逐一检查(或抽查)。检查管子的材质、规格、管标、压力等级、色标是否一致，管口有无破损。
开箱检验后，根据实际验收记录，填写开箱检验单，按质验收。任何需要索赔或补货的货物应及时通知。
如果在提货和开箱检验中发现短缺、损坏、腐蚀等需要修理或无法使用的情况，业主供应部门应在与外方代表和相关人员共同确认后，通知进口代理办理索赔或赔偿手续。
整体开箱的技术要求和检验项目由设计部门提供。
2.4、仓储
经进货检验合格的货物，应及时办理入库手续。合格产品入库后，填写“设备/材料收货单”，根据货物的特性和安装时间，将货物分类存放在预先划分好的仓库区域。各种货物之间应留有有效的运输距离，以方便取用。各种货物入库时都要做好标记。
2.5、仓库管理
经常检查封闭仓库的门窗是否严密、通风是否良好，恒温室内是否能保持恒温恒湿。
所有储存物品应排放整齐，仓库位置和货物位置应正确。
长期存放的转动设备、连接法兰和易生锈部位应定期涂黄油或防锈油。
定期检查库存区域的货物。如发现任何损坏、腐蚀、霉变和丢失，应做好记录并及时书面报告施工经理。
定期检查标牌，如发现脱落或字迹模糊，应及时更换。
对于超重设备，应特别注意防止其变形。要求存放地点要平坦，地基要坚硬，底层材料要结实，重心要垫枕木，防止局部下沉变形。
机械的备用细长转轴一般应悬挂存放，以防变形。
标记不同种类的货物/材料。
做好防火工作，消防器材要有专人管理，定期检查，防止过期失效。
做好各种货物进出仓库的记录。
随机文件、资料和检验记录应分类妥善保存，以备查询和调用。
搬运和装载应根据货物的特性和包装标志进行，防止货物损坏。
为做好防盗工作，其他所有人员不得进入库区。
2.6不合格品的管理不合格品是指列入待检区域并临时管理的货物。此类货物还应办理交接手续，经仓库保管员签字后，按规定进行标识。被检查区域和临时区域应设置独立的帐册和记录，随附文件应单独保存。不合格品应像合格品一样进行保护和保管，以保持仓库中货物的原始状态。
2.7、出库
施工单位持设计单位设计人签字的“设备/材料到货单”，从仓库领取所需物资。库管员应仔细审核“设备/材料发货清单”，不得有涂改痕迹，否则应另发发货清单。保管员应根据发货清单所列的品种、型号、规格和数量进行发货。核对无误后，双方在送货单上签字，送货单是货物交付的唯一凭证，应妥善保管。
2.8.回到图书馆
总包商应组织施工单位办理剩余材料的退料手续。设施的材料、包装和容器应回收，并应建立回收台账。
3.货物到达的控制
由于控制本身的动态性，控制是在不断建立和修正控制标准的基础上，测量偏差信息并采取纠正措施的过程，使工作能够根据新建立的标准持续测量实际工作情况，纠正实际执行与标准的偏差和计划误差。
货物应分批、分类有序到达现场，但计划与实际情况往往有一定差距，因此应对货物的进场进行动态管理和控制；仅有相互通报信息是不够的。应将需求和结果通知相关单位和制造商(企业)。进入现场安装期后，应由专人负责此项工作，并按以下程序进行动态控制:
可以被控制
4.应急计划和授权
由于EPC项目工期要求紧，外部接口多，设计采购现场应急采购工作量大。为了使现场应急采购工作顺利进行，EPC项目制定现场采购应急预案，并进行一定的授权。
应急设备和物资可以由采购部门提前采购，但应当在采购活动开始之日起10日内办理相关手续。特别是一些小额(一般在10000元以下)的合同货物，采购部门收到请购单后可以直接采购，不需要经过常规的审批程序。
5.采购合同管理和成本控制
总承包中，按设计要求完成采购任务，仅占实际总采购成本的90 ~ 95%，占采购人工成本的70 ~ 80%。因此，设计变更、实际到货与设计的差异、设计请购单的遗漏、成套供货范围的差异都会对进度产生影响，尤其是对项目成本控制产生影响。对货物引起的费用应进行特殊管理。
由于设计提出的补充请购单分类控制得比较好，一般可以分为与业主合同的范围变更——向业主提出变更，设计失误——调整费用计划内部消化。
由于厂商(业务)的原因，成本问题往往很难界定，而且涉及的单位很广。所以问题要从货到的那一刻开始控制和管理。货物可能引起的费用可以分为以下几种情况和影响:1。由于到货延迟:如果货物未能按合同规定到达现场，生产厂家应承担合同规定的罚款；影响较大或合同明确的，承担业主对总包单位的罚款和施工单位发生的窝工费用。2.供应不全:这个问题经常出现在成套供应中，有些是在安置过程中才发现的。一旦检查出合同范围，属于厂家的问题，可以提交给供应商解决，或者总包现场处理，但产生的费用由厂家承担。3.供应质量问题:该问题应提前发现，尽早处理，否则轻则造成施工单位返工或造成施工质量隐患，重则导致工程延期或重大质量事故。项目的设备和材料管理应严格按照规范进行，任何超出规范的事件都必须由设计经理确认并提交给项目经理。这样的问题一定是“一件一件来，只反馈不落实”。
三。设备和材料管理是EPC总承包项目的效益来源
管理是一门科学也是一门艺术，是一门基于多门课程的科学。虽然每个工程公司都有自己的设备材料管理的管理制度和规定，但是设备材料的管理还是存在一些问题。工程设备材料的管理应该有例外，像项目管理:设备材料的管理不仅仅是过程管理，更是细节管理。只有这样，才能提高总承包项目的经济效益。
1、控制材料余量
每个公司在处理这个问题上都有自己的经验和实施方法，提倡零津贴。但是，对于单个总承包项目，谁也实现不了。根据几个工程公司和几十个总承包项目的统计，做到0.3 ~ 1%(合同总价)就是好的管理。设备和材料过剩的主要原因是缺乏在设计申请文件中确定余量的经验(如阀门≤DN25的采购余量为5%；> DN25≤DN100采购余量为2%；> DN100采购余量为1%)，因设计错误、采购产品质量、使用经验、管理等原因造成的采购误差。都是直接相关的，所以这种问题是不可避免的，余料就是工程公司的净利润。妥善处理这个问题可以创造更大的效益。
这个问题可以通过规避风险来解决，尤其是一些通用设备材料，在采购初期就与供应商达成协议~项目结束时，如果用户没有使用，而且保护得很好，可以返还给厂家。但对于一些不能退货的产品，先在公司内部通知其他相关项目，有条件的话先采用其他项目。
2.严格的采购合同管理和成本控制。
由于设备和材料的供应，可能造成工程的损失或对业主和相关单位进行罚款。包括供货延迟导致施工单位窝工，影响进度，导致业主罚款；产品质量造成重复劳动，延误进度，施工单位重新采购。
这种问题在项目的施工现场是经常发生的，难度和实用性都比较大。由于施工阶段现场紧张，一旦问题解决不留痕迹，项目结束时会采取回忆的方式处理。要解决这一问题，除了采购阶段对迟交的评估和风险转移外，还应重新重视采购合同的合同管理，现场应有专人负责。对于每个事件(包括迟交、产品质量、供货范围不完整、规格错误等。)，应将问题及影响告知厂商，并将影响结果及初步预估成本录入合同文件，以便最终结算。
3.退货管理
工程结束时往往比较紧张，对多余的设备材料管理不严，会导致设备材料被盗，废钢被处理。在项目实施过程中，应根据项目进展情况建立设备和材料的归还制度。
四。结束语
总之，随着EPC总承包项目规模越来越大，结构和功能越来越复杂，设备和材料采购量大，种类繁多，规格繁杂，成本越来越大，工期缩短，项目各阶段交叉程度越来越深，项目设备和材料失控现象越来越严重，项目风险越来越大。因此，对工程项目中的设备材料管理进行深入研究，采用系统的、动态的方法对工程项目中的设备材料进行综合管理，实现EPC总承包项目的经济效益，是一个重要的课题。
