编辑导读:当C端市场呈现激烈竞争态势时，很多企业转向B端。但是B端产品的发展没有C端产品成熟，需要产品经理牵头的地方很多。笔者对此进行分析，希望对你有所帮助。
一、成长路上的三个坑如果拿到产品总监的头衔，掌管一个大型产品的未来，那将是你产品岗生涯的大团圆结局。
那么一个B端产品经理要经历多少困难才能走到这一步呢？
在职业选择方面，你会遇到这些令人揪心的可能性:
毕业后选择了一个项目制的公司，每天疲于应付客户，有限的时间都花在了无限的撕逼中，产品能力无法随着工作年限提升，总是找不到好的下家，最后匆匆下线，转型做了其他岗位。选择的公司不错，进入的赛道如火如荼，薪水随之水涨船高，但好景不长，整个行业迎来整顿，累积的经验化为泡影，新的年轻的毕业生又来了，薪水卡在了上不去又下不来的尴尬场面。追寻gap year的自由，或者离职生娃，停了几年再回来，发现新的技术和名词都不太看得懂，再也回不去原来的岗位，只得遗憾退场。从你选择的第一份工作开始，你就要小心升级和打怪物。任何选择都可能提前结束你的职业生涯。
太难选了，我甚至听过有人笑着描述这种情况:没待过几个公司都不好意思说自己是产品经理。
运气好的话，你选择的公司和赛道发展稳定，你会面临另一个问题:学起来有多难。
相对于C端产品，B端产品还是太年轻了。
在国内，C端产品已经发展了十几年，有《人人都是产品经理》《启示录》等开创性的作品，培育体系已经比较成熟。但与此相比，B端产品的兴起只有五年。
在此之前，没有B端产品，没有软件服务商，没有外包商，没有企业。当然，这些公司也需要产品经理，但人们负担不起。第二，产品所做的工作是支持和实现它们，这并没有真正反映产品创新的价值。
直到2015年，被称为企业服务投资元年的时候，SaaS开始崛起，推动B端产品的发展。
到了2018年，产业互联网概念的提出，BAT在游戏的最后扛起了大旗，真正让这个领域的创业爆发，从而推动了B端产品经理的爆发。
网易发布的《2018创业发展报告》显示，截至当年10月，全国10万多家创业公司中，“企业服务”占比达到39.43%，而去年这一数字仅为10.26%，增长了约4倍。
此外，2018年以来，图书网站上的B端畅销书大多陆续诞生，这与需求爆发的时间相吻合。
所以距离B端产品开始被市场需求，距离需求的数量和质量都得到了提升，3年5年后才有。
这个时间刚好够一个产品积累基本功，有一个初步的框架。但如果要说成熟，经历过波峰波谷的循环，绝大多数产品都没有，甚至整个行业都缺乏。
虽然有B端领域的作品可供专家借鉴，但是B端产品范围太广。仅信息领域的产品形态就包括软件、硬件、工业产品等。当每一种形式与互联网结合时，都会遇到复杂的人格问题。然而，目前的通用方法不足以解决行业中的各种细节问题。
所以一个细分领域的B端产品经理，往往面临着无人请教、无人学习的尴尬状态。
公司里没人带，只有疯狂找各种书看，疯狂加群，遇到实际细节就在群里扔。希望大家能抱团取暖。这也是很多B端产品无奈的生存状态。
但是如果你足够幸运，把上面的问题都打通了，你可以在一个稳定的行业和公司，你也可以有足够的学习资料，那么你成长的所有条件都准备好了，除了东风，就是成长环境。
产品经理其实是一种类似科研工作者的实务工作。
即使你读了100本书，提高了思维水平，花了几万学了很多实用的课程和方法论，如果你不能实践和验证你的假设，你也不能真正提高你的思维和方法。
因为学的东西还是别人的，很多时候不能直接套用。
而你需要在一个能给你反馈的环境中，努力形成自己的逻辑和方法。同时，你要用事情的结果来调整这套方法，真正产生一套适合当前环境的方法论。这其实就是企业在求职时看重的【工作经验】。
比如在需求调研阶段，我学会了产品经理要倾听用户，用5why提问。但事实是，用户传达的往往是片面的内容，无法回答为什么。那么应该如何适应用户的特点呢？如何提问和引导？对于不同行业和业务的产品，可能会有不同的答案。
综上所述，我们需要的是一个可以成长的环境，一个可以对假设进行反馈的环境。
只有基于反馈，产品经理才能调整自己的产品理念和方法论，这对自己的成长迭代才是最重要的。
但这往往是最难的。为什么？
B端产品是新工作，B端的老板在哪里？他们往往是第一次进入企业服务行业，进入信息服务领域。
他们没有产品思维、软件思维和管理技术团队的经验。也许他是凭着之前对行业的了解进入企业的，也许他有资源进去，也可能他只是一个不懂技术的职业经理人。
他们有自己的执念和口头禅。
企业老板:我在这个行业深耕多年。如果用户想要什么，我知道，就照我说的做。
销售老板:做什么不重要。你可以拥有你所拥有的。做不做都无所谓。只要你做出来，我就可以卖。
管理老板:画饼，画饼，画饼，画饼。
背景的天然差异会导致老板和产品在思维和行为上的不匹配和不理解。
这些问题会导致产品经理难以成长，空有想法有实力却无处施展。而且老板觉得产品经理不好用，不知道怎么用。他甚至有些心痛为产品买单，想着还不如多招几个RD，工作产出可见一斑。
那怎么解决呢？
先来处理导致产品和老板不同的三种情况，我们统称为“不匹配”。
在认知思维上，每个人的立场和责任不一致，就会导致立场不匹配。
在实现策略上，人与时间空的不一致会导致不匹配。
二、定位错配先说定位上的不匹配。代表你和你的老板，对产品岗位价值的定义有差距。
根据产生的价值，大约有四种类型的产品经理:
工具产品:
尝试将自己与Axure(一个原型工具)进行比较，并思考您希望从Axure获得哪些额外价值？很有可能不会。你只是希望它流畅、易用、稳定。因此，工具产品的使命是，分配的任务能够稳定在某个交付质量水平，不需要太高的管理成本，也不期望创造高价值。
方案产品:
出现问题时，能给出切实可行的解决方案，强调解决方案的完备性和合理性，以及可管理问题的广度。一般来说，工具类产品工作几年就能达到这种程度，出行方式也很多。自然有一套胜率不错的工作方法和流程。
服务产品:
敏锐地发现老板没有注意到的问题，提出方案并跟进直到问题解决，告诉老板这是最好的做法。这个时候，产品已经有了和老板平等对话的权利。服务不仅是老板个人的意愿，也是公司的运营，致力于让公司的运营更加合理顺畅。
创新产品:
不仅可以发现需要解决的问题，还可以提出并跟进解决。往往有前瞻性的视角，提出的问题是战略性的，给出的解决方案是创新性的。这时候的产品就像一个自我顾问，集合了很多专家的方法论。老板在航行的时候，他充当副手，收集信息，洞察情况，为老板提供决策建议，控制方向。
介绍完四类产品，问题来了:你想做什么样的产品？
不管你想成长到什么阶段，至少你不想停留在一个工具产品上。满足于做一个Axure？
然后再问一个问题:你觉得老板想招什么样的产品？
不是所有的老板都把产品定位为好的副手。
无论成本还是管理，很多公司都不愿意招高端服务型、创新型的产品，这恰恰说明老板不会给成长为高端产品所需的环境。
有些公司招聘的时候只招工作经验短的产品，听话又便宜。这是一个把产品当工具的岗位，他们不希望产品成长到付不起工资的程度。同样，他们也没有给产品太多的展示空间空。
有些公司希望自己的产品可以慢慢升级，但也不想升级到和老板平等对话的层次。在想一手遮天的老板心目中，这很可能带来观念的冲突，增加管理成本，从而限制产品经理的成长。
在老板招聘的那一刻就决定了他们很少改变，这是意识水平、管理水平和公司现状决定的。
因为定位不匹配会阻碍产品开发的环境。
产品经理能做什么？
有选择的时候，可以从以下几个方向来判断位置是否会出现定位不匹配的情况。
老板背景是否同频。
谨防背景单一的老板带来的单一价值观，价值观碰撞的过程异常激烈。
老板对产研团队的理解和态度。
作为一个工具人，作为一个解决方案人，或者作为一个未来可以并肩出谋划策的伙伴。可以特别关注生产和研究团队的年龄和经验。如果平均年龄较小，经验一般在1-2年，那么就需要慎重判断了。
公司是否计划为当前申请的职位发展空？
具体来说，要看在能力能够承担更大责任的情况下，是否有相应的工作可以承担。比如空从负责小模块，到负责一小套流程，再到负责整个系统，是否足够。
木已成舟，公司目前的发挥范围空有限，只能靠手头的一亩三分地来经营。如果定位一直不匹配，也可以尝试从公司挖掘其他价值。
向直属领导和其他优秀同事学习。
观察值得学习的同事，他们是怎么想的，怎么做的，他们呈现的文档有什么特点。可以搜索到自己的模板里，同时对比自己的不足，寻求具体建议。
从企业自身的积累中学习。
如果你所在的公司有很深的行业沉淀，业务沉淀，方法论沉淀，产品沉淀等。，这些都可以成为自己的学习资料，也是一种隐性福利。
通过机制学习。
公司的日常培训，学习机会，产品团队的内部审核，讨论等等都可以包含在内。所有这些机制都可以帮助产品快速改进，获得反馈，自我优化。
运气好的话，老板和产品对职位的定位看法一致。
我希望产品能成长为服务型甚至是创新型的产品，我的老板也希望某个产品能成为他的左膀右臂，和他共商大计。
这是一个好的开始，从期望到结果还有很长的路要走。
其中，时间与空的不匹配是路上常见的障碍。
定位时时间不匹配
由于认知差距，很多老板不太会给产品安排工作。
有些老板特别喜欢讲“人人都是产品经理”“产品经理就是CEO的储备团队”，忽视了产品发展的科学规律，错误地指引了产品路径。
也有老板三心二意，喜欢分阶段抓重点，指挥大家东奔西走。
有的老板也觉得产品工资挺高的，一定要物尽其用。他们安排了充分的需求和调研，让产品每天在画原型和写PPT之前来回蹲点。
以上错误的安排不利于产品的成长。
我们前面讲过，产品经理是一门实验性的实践学科，靠的是【提出假设】和【验证假设】。
这就需要产品控制好【想】和【做】的时间。
前者会成为假设的素材，用于产生灵感，同时成为灵感的支撑。
后者用于描述和检验自己的假设。
建议两者按照50: 50的比例安排。
可以试试这个:以两周为一个周期。
第一周以【思考】为主。
通过大量的调研、访谈和阅读调研报告。了解外部的变化和发展，大处看生态的变化，小处看融资情况，关注新品发布，小处看竞品的更新，比较能力。
在线需求后，验证自己之前的假设，思考自己的思维和行动是否需要改进。
评估手头的需求迭代计划。根据现在更新的信息，决定需求的实现顺序。
跟踪开发中的需求。
第二周专注于【做事】。
包括设计需求，评审需求，以及大量的沟通工作。
其中意见和沟通冲突发生的地方可以作为记录，在下一个深思熟虑的【思考】到来的时候，将网上的情况和当时的假设进行对比。
具体来说，不管是两周一个周期，还是三周，一个月，或者其他时间都可以。主要是提高思维的比重，在思维的指导下做事。
需要注意的是，思考不仅仅是为了当前的工作，也是为了那些重要但不紧急的事情。
如果你一直忽略重要但不紧急的事情，总有一天这个问题会挤进重要而紧急的格子里，占据你现在100%的时间和精力。
三、定位下的空间错配先说时间不匹配后空的不匹配。
指的是一个产品在一个公司可以发挥的权利空。很多公司对产品的时间自由度很高，但是由于制度和流程的不合理，产品无法正确发挥其权利，导致很多实践空少。
这里有一些常见的论点。
产品有没有对接客户，直接和客户沟通的的权利呢？产品有没有权利拒绝客户需求呢？产品有没有参与商业化设计的权利呢？包括产品定价、包括了解渠道、销售、市场政策等等。以上回答，个人认为:都有。
特别是SaaS产品和软件产品，其产品需要对业务结果负责，需要使产品更多地参与与其他部门的协作以及所有需要面对客户的事情。
这些问题看似是产品和其他部门的界限，其实也是隐性价值观的问题:老板真的尊重和认可产品背后的思维逻辑吗？
相对于其他部门，产品思维大概是最全面最审慎的。产品不完全听用户、老板和其他部门的利益。产品关心的是:我们做的事情真的对吗？
我们希望这个决定在10分钟后，10个月后，甚至10年后都是正确的。
这是产品经理追求真理的态度，需要一定的权利空来保障。
当然，改变不是那么容易的。
因为空和公司的流程体系有关，很难在命令上做出改变，但是产品可以悄悄参与这些事情。
比如产品可以花【思考】数周，更多的时间与内部其他系统进行连接和沟通，了解各方面的信息，自然的提出一些意见和承担一些工作，通过沟通建立信任关系，同时更好的了解其他部门的工作。
四、结语回顾过去，我们谈到了B端产品经理的成长困难。
职业选择，学习资料，成长环境，都是B端产品成长路上的坑。
尤其是生长环境，会造成以下三种形式的不匹配。
1)【定位不匹配】对产品经理价值理解不同导致的。
讨论了四类产品经理，但在企业中，很少给出成长为高层次产品的环境。
在有产品选择的时候，可以通过老板的背景/老板的产研知识/岗位成长空三条线来判断是否会出现不匹配。
目前，当产品定位错配已经发生时，有三种学习方式:向同事学习/积累/向公司学习机制。
2)将工作产生的【时间不匹配】分配给产品。
建议产品以50:50的比例分配【想】和【做】的时间。
3)分配产品[空工作中产生的不匹配]
建议产品以不动声色的方式参与到与其他部门的衔接中来，拓宽自己的权利。
在这个金色银色的三月和四月，每个人都很谨慎，试图留在原地。
既然我们无法抗拒现实，那么至少可以通过了解几种不匹配来知道自己在现在的环境下成长的难点在哪里，并通过相应的解决方案来改善。
我们最终都会有一个美好的未来~
作者:假装运营，微信微信官方账号:SaaS学长
本文由@假装原创运营发布。每个人都是产品经理。未经许可，禁止复制。
来自unsplash的图像，基于CC0协议。
