谈项目成本管理的方法有很多，但因为是项目，所以要“教学生”，不能盲目模仿套用。但是，如果采用合理、规范的方法和措施，项目成本工作一定会取得成效。
第一点:变不确定性为确定性
项目成本管理中存在许多不确定因素，不可忽视。只有确定一些不确定的、动态的因素，才能解决问题。项目招待费和办公费分别根据主管领导和部门需要确定的，按月核定相应的招待费和办公费标准；对电话费进行管理，定岗定人，根据主管领导、部门、个人分管的事项确定电话费报销，按月审批，超额自理，变静态为静态，达到控制目的。
点2:将控制方式改为指向区域
机械管理对施工单位来说是一个头疼的难题，也是精细化项目管理和成本控制的难题。可以通过控制机械的油耗、机械的完好率、单机的维护维修费用和时间来管理机械，同时可以将机械的油耗和司机的工资联系起来，既提高了司机的积极性，又带动了单机的成本控制和管理。
第三点:开拓思维，打破常规
成本管理是综合性的，多方面的，必须开拓思路，打破常规，改变原有的不合理做法和不良习惯。原来的部门职能划分不合理。为了便于成本控制，应对项目单个部门的职能进行分解和重新划分，将现在属于主管领导和部门但管理不好的职能交给更专业的主管领导和部门来管理，确保成本管理不留死角。
重点四:控制重点和辅助管理
重点放在对工程造价影响较大的地方，机械、材料、现场施工是项目部的重点控制对象。在材料方面，改革了材料部门的职能，制定了材料流动规程、大宗材料采购规程、仓储规程、混合料出料规程、材料数量目标考核等。机械方面，运输采用招标和综合市场调查，碾压和摊铺设备采用单机核算和考核，拌和设备动力燃料采用单耗和机械利用率。现场施工工艺的改进要保证在保证规范的前提下，通过不多使用材料和检查单耗来实现关键控制。辅助控制中的办公用品、劳保、招待费、管理费等实行定岗定编，以达到管理目标。
第五点:善于调动全体员工的积极性
成本控制不仅仅是项目负责人的事情，还需要全体员工的参与和集体努力。只有调动全体员工的积极性，才能达到控制成本的目的。注重控制、目标、考核和奖励；同时，通过专题会议向项目骨干和操作人员宣传成本控制的意义、目标和作用，使每个员工都认识到自己的责任和义务以及所取得的效益，从而凝聚全体员工共同关注和控制成本。
第六点:过程控制是关键
成本控制是一个过程。只有控制好每一个过程，才能达到成本控制的目的。以路面工程为例，需要控制地面材料的称量、含水量检测、混合料的称量、现场水稳施工的模板支撑、沥青路面的摊铺厚度和宽度等。试验室负责每天检测汇总混合料的含水量，摊铺厚度由测量队计算汇总。施工现场质检员现场跟踪检测实测压实度，并进行统计和汇总。材料和设备部将工厂混合料和称重室的统计数量的相关数据编制成表格。施工台帐和材料进场台帐的数据由工程部和物资部统计汇总，以上数据可在项目局域网上公布和共享。根据这些相关数据，对成品混合料的使用情况进行分析和评估，使施工现场的原材料进场数量、实际消耗数量和设计数量基本上一目了然，并能判断各个管理环节的工作质量和管理漏洞。
第七点:以系统管理，以方法控制
为了做好项目成本控制工作，确保项目成本控制有章可循，看得见摸得着，项目部要出台一系列关于材料、机械、现场施工、财务、办公室工作等方面的管理和考核办法。发布机械、材料、人工、办公用品、采购、合同等管理程序(操作方法)。，并要求相关部门和个人按程序办事，按制度管理，把无形的变成有形的，不确定的变成确定的，从而达到成本控制的目的。
第八点:重视项目合同管理，重视分包和采购的公开招标
合同管理是企业管理的重要组成部分，也是项目管理的核心。只有严格执行工程合同，确保安全、质量、环保、工期，才能对外维护自己的权益，对内获得更大的利益。公司应对主体工程合同的履行进行指导、监督和检查，跟踪、统计和分析工程合同的管理状况，有效防范合同风险，提高企业的经济效益和社会效益。
应进一步加强公司工程分包和采购合同的管理，对一定范围的材料、机械的分包和采购(租赁)应建立完整的管理制度，并提出指导价进行公开招标，或由公司集中组织招标。对于小型工程和临时采购或小型机械材料的采购，项目部也要进行招标，这样项目成本会大大降低，项目效益甚至公司整体效益都会提高。
