1、施工企业施工总承包管理现状
1987年，在鲁布革施工管理体制的冲击下，我国首次提出:逐步建立以智力密集型总承包公司为龙头，专业施工队伍为支撑，全民与集体、总承包与分包、前后方分工协作、相互补充的施工企业组织结构。
20世纪90年代初，进一步提出:建立规范合理的工程建设总承包管理体系，包括总承包、专业承包和劳务分包，推动一批大型骨干企业的改革和发展，使其向资本密集型、管理密集型、技术密集型和设计施工一体化发展；投资建设一体化；国内外龙头企业已成为推动建筑业生产水平快速提高和开拓国际承包市场的主导力量。
经过十五年的探索和实践，我国大型建筑企业总承包管理水平逐步提高。一大批大型国有建筑企业，如中国建筑总公司、上海建筑工程总公司、北京城建总公司等。，实施总承包管理，带动行业发展。表1对1999年不同等级企业的经营情况进行了统计，可以看出，具有总承包资质的一级企业产值占总产值的44%，起主导作用。以北京的城市建设为例。“八五”期间，企业总产值的年均增长比例达到20%以上。2001年业务总量达到154亿元，总产值10亿元，其中实行总承包管理后35亿元，国外2.5亿元，分别占总产值的34%和2.5%。此外，中国大型建筑企业的国际承包额也在逐渐增加，如表2所示。
表1 1999年全国各级企业经营情况
表2中国历年国际承包工程完成额(万美元)
2施工总承包管理模式的实践
2.1施工企业常用的总承包管理模式
2.1.1工程建设总承包模式
集团公司总承包部成立“项目总承包部”，代表集团公司实施项目总承包管理，承担总承包责任。各分包单位必须与项目总承包部签订分包合同，服从总承包单位的统一协调、指挥、管理和监督。总承包部向“项目总承包部”下达各项经济技术指标。
2.1.2管理总承包模式
对于政治性较强的项目或集团企业下属子公司直接参与投标的项目，总承包部将成立“项目管理部”代表集团公司实施项目总承包，承担向业主承诺的合同义务，不承担项目成本的盈亏指标，只收取业主向总承包商支付的管理费。
2.1.3项目部总承包模式
对于部分项目，总承包部成立项目管理部，直接带施工能力强的劳务队伍从事总承包管理。通过施工总承包管理的不断实践和改革，我国大型建筑企业的总承包管理水平不断提高。以北京城建为例，2001年实行总承包管理，产值35亿元。1999年、2000年、2001年业务总量分别为130亿元、139亿元、154亿元，年均增长10%。
2.2国内外常用的总承包管理模式
近年来，国内外常用的总承包管理模式有八种:平行承包模式、项目总承包模式、施工总承包模式、施工联合体模式、施工合作模式、CM模式(fastackconstruction management)、NC模式(novation contract)、BOT/PFI模式。总承包管理在我国开展较晚，受投资体制制约，国内没有建筑市场。业主依然成立自己的基建团队，分别面对设计和施工。因此，大多数企业实施了总承包管理，少数项目采用了总承包管理、施工联合体模式和BOT模式。其他型号，如CM和NC型号，在国内很少使用。总承包模式是未来的发展方向，其设计施工一体化的特点将成为中国入世后的主流总承包管理模式。例如，上海建工集团采用设计施工一体化的总承包管理模式，成功建成中国第一高楼金茂大厦；北京城建集团联合上海建工集团、香港建工集团，采用联合体总承包管理模式建设国家大剧院工程，已初见成效。CM模式适用于工期要求紧的超大型项目，即“设计、招标、施工”。NC模式是业主完成初步设计后，设计施工一体化项目的总承包管理模式。BOT模式以建设、运营、转让为特征，是一种投资带总承包管理模式。
3施工企业总承包管理与国外的差距
根据2000年全球225家承包商的统计，中国只有35家承包商，占总数的15%。见表3。合同总额为53.838亿美元，占全球合同总额的4.6%；平均签约金额1.53亿美元；美国73家，总签约金额249.628亿美元，平均签约金额3.42亿美元；日本有21家公司，总签约金额88.016亿美元，平均签约金额4.19亿美元。百强中只有9家中国企业，其中中国建筑总公司和上海建工分别排在第19位和第78位。参见表4。可以看出，中国企业的平均签约额很低，与发达国家相比差距很大。
表3 2000年全球225家最大承包公司营业额的市场分布单位:10亿美元
管理特色以日本为例:大成、清水、鹿岛、竹中公电、大林集团、雄谷集团为六大承包商。这些公司一般没有自己的施工队，而是充当总承包商。管理特点是:①智力密集型人才组织结构；②较强的科研、设计和开发能力；(3)以企业国际化为发展战略目标；④重视技术创新和员工素质培训。其管理优势是:①灵活合理的组织机构，精干高效的管理团队；②重视运营所所长在项目管理中的核心作用；③细致的专业分包和严格的合同管理；④以质量和安全为重点的全过程监督和控制。
表4 2000年进入225家承包商前100名的中国承包商
4我国施工企业总承包管理中存在的问题
4.1对总承包管理存在误解
人们对总承包管理的概念认识不清，存在很多误解。主要原因是在计划体制下，各行各业、各系统都有自己的基建队伍。在行业垄断、部门分割的情况下，推行总承包阻力很大。有人认为实行总承包管理就是工程造价加管理费，是一种增加管理成本的“剥皮”总承包。总承包管理公司是“皮包公司”等错误观念。
4.2现有人员素质不高，缺乏复合型人才。
土木工程、管理类专业人才很多，但掌握新技术、懂英语、能直接与国际交流的管理型复合型人才很少。在总承包管理实践中，土建工程的份额一般不超过25%。对于引进新设备、新材料、新技术，在深化设计、外贸代理、融资合作等方面人才匮乏。
4.3企业组织结构布局不合理。
我国建筑企业的组织结构，在计划体制下，受前苏联工业组织结构的影响，造成企业、部门、地区三重划分。专业化协作关系下难以形成经济规模。以1999年为例，我国四类企业的比重分别为5.0%、15.8%、39.2%和40.0%，形成了大公司不太强、小公司不太小也不太专的局面。一级总承包资质的企业太多，导致总承包管理平台上竞争过度，管理水平低下。然而，日本和美国
4.4非市场因素干扰较多，不存在二次分包市场。
一般来说，国际承包商没有自己的施工队伍。总承包后，他们可能会将项目的大部分不同专业分包给专业分包商。但按照我国的规定，有总承包能力的企业拿到总承包任务后，至少要独立完成结构工程，不能转包。这一规定是对我国大型建筑企业进行施工总承包管理，尽快占领国际市场的一种制约。此外，在国内大型建筑企业中，分包项目往往仅限于集团下属的二级公司，内部的行政干预和保护也是制约总承包市场的不利因素。
4.5业主行为的影响
在中国目前的体制下，业主有很多种类型。由于建设目的不同，对《建筑法》和《招标投标法》的适用有不同的理解。一些业主为了规避相关法律法规的限制，把大项目拆了，分块分段投标，不利于项目的总承包管理。
4.6重视项目法施工，忽视高水平的总承包管理。
工程建设的实践在降低成本、提高工程质量、缩短工期方面取得了很大的进步。但实践证明，大型企业从事大型项目总承包管理时，与项目管理部单一的项目管理模式是完全不同的。一些大型企业在竞争中失败，是因为他们对总承包管理模式的学习和实践不够，忽视了对总承包管理的研究，不了解国际承包商的做法，不了解WTO的知识，不了解总承包和分包的责权利管理。然后，他们只能做第二包甚至第三包的国外承包商。
4.7对国际总承包管理模式、惯例和法规研究不足。
20世纪90年代初，FIDIC条款引入中国，欧洲采用建筑师负责制，使中国建筑企业了解了国际承包商管理的一般做法。在国家大剧院工程、上海金茂大厦工程、首都国际机场工程、北京东方广场工程、广州新白云国际机场工程等国内一些大型重点工程中得到了应用。取得了良好的效果。然而，面对入世的机遇和挑战，我们对CM模式、NC模式、BOT模式和PFI模式知之甚少，对它们的应用更是少之又少，这对于我国大型企业面对国外承包商的竞争是非常不利的。
5加强施工企业总承包管理的方法和改进措施
5.1组建巨型管理建筑企业集团
中国建筑总公司、上海建工集团、北京城建集团等大型国有集团企业要进一步改革组织体制，精简母公司，剥离以土建分包或专业分包为主的二级建筑公司，使其母公司成为技术、资金、人才、管理密集型的超大型总承包管理企业集团，强化调控和监督职能，重点是总承包管理。二级企业应组建具有独立产权和专业施工资质的中小型私营或民营工程公司。国家对这些大企业给予特殊政策，采取横向或纵向联合的方式，尽快组成大而强的企业集团，突出重点，轻装上阵，与国内外国际承包商竞争。分包商从二级市场择优选择，不背包袱。
5.2调整企业组织结构，减少总承包企业数量。
提高施工总承包资质标准，减少具有总承包资质的企业数量，防止同平台企业过度竞争。明确不同资质和等级的企业只能承接与其资质和规模相符的项目。小马不准拉车，大马拉车要拦。
5.3管理总承包管理机制，明确总分包责任。
实施总承包管理，首先要理顺总承包管理机制:集团公司是总承包决策中心，总承包部是总承包运营中心，项目承包部是生产管理中心。分包商应关注项目管理部。根据合同，明确总承包商和分包商的责任、权利和利益。成立总承包商对业主全面负责，分包商对总承包商负责。对分包商实施统一指挥、协调、计划、管理和监督。对于实施总承包管理的总承包企业，除了总分包与监理的协调外，还应重点做好四个方面的协调:
①社会与周边环境的协调:主要在项目前期，协助业主疏通关系，完成规划、设计、审批等手续，做好拆迁、七通一平及业主委托的相关工作。
②设计协调:在施工图深化设计阶段，协调结构和建筑设计，在平面和立体房间空统筹安排各专业的系统设计，并纳入总体设计方案。
③设备采购协调:主要是进口设备的外贸代理、报关、开箱、索赔。
④其他协调职能:保险、保函、担保工作、业主指定分包的技术判断、多币种报价、涉外人员的税务和护照管理等。
5.4严格质量责任和总工期控制。
根据总承包合同和ISO9000标准文件管理程序的要求，总承包方应建立各级质量责任制和岗位责任制、工作标准、管理标准和技术标准，确立总承包单位总工程师对技术和质量管理的权限和责任。总承包商应做好总体施工组织设计和总体质量目标设计，并按照ISO9000标准的要求严格审批各分包商的技术方案和质量设计方案。总承包商应制定总体施工进度控制计划，做好分阶段的工期控制工作。各分包单位应根据总承包单位的统一要求，对分包项目制定相应的工期控制计划。
5.5重视工程索赔管理
根据国际合同的规定，索赔应在28天内提出，分包应及时提供索赔文件，总承包商应审批索赔文件，确认后，总承包商应向业主报告。总承包商应注意与业主的索赔和反索赔，以及总承包商与分包商之间的反索赔和索赔。做好索赔工作是保证总承包商和分包商经济效益，保证质量和总工期控制的重要环节。
5.6借鉴国外经验，培养复合型人才。
学习美国、日本等国家总承包管理的经验，结合我国建筑行业的特点，练好内功，苦练内功。中国第一高楼上海金茂大厦由上海建工集团通过一体化设计施工总承包完成，并取得成功。另外，建筑行业复合型人才的培养要从三个层面来做:政府管理者要重点培养建筑公共管理的C-MPA人才；企业管理者着力培养建筑企业管理C-MBA人才；项目经理注重培养C-MPM建筑项目管理人才。
5.7规范业主的行为
我国颁布了《建筑法》，实施了项目法人责任制、总承包管理等法律法规，但目前管理力度不够。建筑行业要加快业主行业标准制定的制度研究，防止业主将工程切块、分块或分段招标。此外，逐步根治当前业主低价承包、提前承包、索要回扣、拖欠工程款等四大顽疾，创造更多实施项目总承包管理的机会。
5.8在WTO条件下，政府应采取一定的保护政策。
中国已经成为世贸组织的一员。在WTO协议的范围内，中国应该有限度地、渐进地开放建筑市场。国家可以对境外企业进入中国市场采取许可制或对重点施工企业进行补贴或保护，防止境外企业垄断中国总承包市场。我们应该正确对待WTO和经济全球化。很多完全开放并迅速与西方融合的国家，往往会落入西方的陷阱。决不能让西方大承包商垄断中国建筑业，将中国企业置于总承包体系的底层，扮演“二包”或“三包”的角色。
