在社会经济发展过程中，可利用的资源包括资本、物质资源、技术资源和人力资源。当它们被用来实现价值时，就成为相应的资本形式，即金融资本、物质资本、技术资本和人力资本。随着市场经济的发展，社会发展已经进入知识经济时代，人力资源和人力资本投资在经济生活中的地位越来越重要。随着中国加入世贸组织，国际竞争归根到底是人才的竞争。重视人力资源，打造人才高地，提高企业核心竞争力，是进入国际市场的关键。
一、国内工程承包企业人力资源管理现状
目前国内工程承包企业人力资源管理现状:企业社会职能难以摆脱，人力资源管理部门职能模糊；从业人员整体素质不高，人力资源结构不合理；国内建筑企业人才流失严重。
二。国内建筑企业如何在国际工程承包中提高人力资源管理水平，打造核心竞争力
从事国际工程承包的建筑企业在人力资源管理方面不同于其他企业，既包括内部人力资源管理，也包括具体国际项目的人力资源管理。这类建筑企业要想提高人力资源管理，打造核心竞争力，必须从以上两个方面入手。
1.建筑企业内部人力资源管理的改进
人力资源是企业最重要的战略资源，人才对打造企业核心竞争力具有决定性意义。企业人力资源管理的重点是不断强化人才优势，吸引和培养优秀的核心人才，激励他们充分发挥能力。在人力资源管理职能上，要建立以识人、选人为基础的招聘选拔体系；基于人的配置和使用系统；以育人为本的培训发展体系；基于保留的人才激励体系。这四个体系的建立是企业人力资源管理的良好标志，也是其运行机制的重要方面。
(1)建立以知人、选人为主的招聘选拔体系。
企业招聘应以人员与岗位的适应性作为参考或评价标准，核心是“人才合格”，即选拔符合岗位需要的合格人员，并使其发挥积极作用。因此，我们应该改变过去那种单一的、被动的等兔子来招聘和应用人员的做法，建立一种基于公开、平等、竞争和择优的识别和选择人的机制。
(2)建立以用人为本的配置使用体系。
企业必须改革原有的“论资排辈”的用人机制，建立符合市场经济规律的新型用人机制。同时，要根据企业发展规划，明确人力资源发展战略。要善于从企业内部发现人才，重用人才，竞聘上岗，变“赛马”为“赛马”，给人才一个脱颖而出的机会。
(3)建立以育人为本的培训发展体系。
培训是企业人力资源管理的重要组成部分。通过培养和发展人，虽然每个员工的成功标准不同，但追求成功是每个员工的终极目标。培训是一种知识资本的积累，以提高和丰富员工的知识和技能，从而实现个人目标。它是当今企业激励员工的有效手段，是满足员工需求的重要表现。持续的培训会不断激励员工，为企业创造更大的价值。尤其对于国内建筑企业来说，要想在国际工程承包市场站稳脚跟，就必须培养一批优秀的复合型人才。
(4)建立以保留为基础的人才激励体系。
首先是建立以绩效为导向的薪酬激励体系。鼓励员工积极创造价值，建立与公司共享价值创造和利润回报的氛围。
二是建立体现人才劳动价值的保障体系。让人们有安全感。逐步加大安全激励力度，建立完善的福利制度，切实解除员工在住房、保险、医疗等方面的后顾之忧。
三是以文化凝聚人心。企业文化是凝聚力、激励力、约束力和辐射力的集合。作为企业形象和理念的平台，往往对人才的凝聚力产生潜移默化的影响，使其向心。
四是用精神和情怀留人。在物质激励的同时，不断提高精神激励水平将成为企业持续激励人才的途径之一。
2.国际工程项目中的人力资源管理
国际工程项目中的人力资源管理不同于建筑企业内部的人力资源管理:根据人力资源划分的不同，国际工程项目中的人力资源大致可以分为两类:直接操作的操作人员(以下简称操作人员)和从事技术和管理工作的管理人员(以下简称管理人员)；由于国际工程承包项目的国际性特点，工程项目往往不在中国进行。出于政治制度和经济利益的考虑，国际承包企业不可避免地要在项目所在国雇佣当地员工参与项目建设。因此，根据人力资源来源的不同，可以分为家政从业人员和非家政从业人员。
(1)人力资源的构成
工人，从中国目前的建筑工人队伍来看，主要是来自农村和较贫困地区的农民工，他们参与项目建设是为了获得更高的工资。管理人员，大多受过系统的专业教育，受过高等教育，掌握一定的专业特长，求知欲强，学习能力强。他们往往把工作的达成作为自己的目标，而单纯的物质奖励目标处于相对次要的位置。
国内的员工，他们经常面临语言、饮食和习俗的障碍。项目国员工的优势是适应项目国的社会经济生活环境，熟悉各种规章制度和程序，具备在当地独立生活的能力。
根据上述特点，对不同类型的人力资源的管理应从各个方面和层次进行。
(2)区分不同的管理动机和目标，建立多样化的激励和约束机制。
对于目标单一的经营者，可以建立多种形式物质奖励的激励约束机制，不仅仅限于工资总额的增减，还可以通过增加补贴、改善工作条件、建立长期雇佣关系等目标进行适当诱导，防止出现效率增长速度跟不上奖励增长、项目人工成本增加过多的现象。
对于不同目标的管理人员，首先要用交心沟通的方法了解不同人员的目标，区分每个目标，设定激励约束方法，让他们有时间充分实现个人价值的发展空，充分授权和委以重任，充分发挥他们的聪明才智和创造潜力，尽量少用物化条件的约束。注重项目部文化氛围的形成，加强沟通，使各领域、各层次的员工求同存异，共同发展。
(3)加强培训、培养和锻炼，提高人员素质。
对于操作人员，要通过观察选拔一部分成绩突出、能力强的，通过培训和锻炼，使其具有较强的带动和组织一般员工的能力，逐步转化为技术和管理工人、工长，提高生产要素的使用效率。对于管理人员来说，要充分利用自身的文化优势和学习能力，努力安排培训机会，使其学习和掌握当地的法律法规、制度和习惯，取得与项目实施相关的当地或国际标准的认证证书，加强与项目所在国当地语言文化的融合。这些措施不仅有助于提高员工的自身素质，也有助于项目的顺利实施，化解和避免诸多矛盾，降低国际工程承包的风险。
国际工程承包业务需要懂东道国技术、管理、文化、法律和语言的复合型人才。目前，许多国际承包企业已经开始重视这类人才的培养。但这类人才往往培养难度大，成本高，容易流失。比如，变追求复合型人才为注重培养多种专业人才组成的项目部的复合型能力，不失为快速解决人才需求，避免人才流失的良策。
(4)强化制度约束，改善管理，保证本地员工高效工作。
鉴于项目所在国与中国在文化传统、劳动法等方面的差异，当地员工不同的工作方式不仅可能带来自身工作的低效率，还可能对自己国家派出的员工的工作产生不利影响。一方面要遵守项目所在国的劳动法和制度，避免不必要的纠纷和麻烦；另一方面，要努力建立完善的项目建设内部管理规章制度和有效的绩效评价及奖惩标准。聘用时要协商好合同条件，明确具体要求，在执行中严格执行，尽量争取管理上的主动权。
(5)尽力化解矛盾，优化分工，促进各类人力资源的合作，发挥资源优势。
项目的实施是非常复杂和漫长的，靠的是团队的力量。项目经理要在项目实施过程中始终贯彻团队思想，促进成员间的合作，鼓励竞争和成就，但更重要的是遏制和避免排外的“英雄主义”思想和行为。
国内人员往往是根据他们过去的经验和能力挑选的。要努力发掘每个人的长处，根据实际情况合理安排，让他们处于最能发挥长处的位置，或者让他们离开最不利的位置，实现资源的优化配置。
总而言之，在国际工程承包中，建筑承包企业中的人力资源管理和国际工程中的人力资源管理是相辅相成的，应该具体分析。建筑承包企业要想立足于国际市场，首先必须完善内部人力资源管理，战略性地建立有竞争力的人力资源管理体系，打造核心竞争力，打造品牌，从而为进入国际承包市场奠定基础。
三。结束语[/s2/]
人力资源作为企业的核心资源，将直接决定企业的核心竞争力。面对入世的机遇和挑战，如何改善现有的人力资源管理状况，建立适应国际新趋势的人力资源管理体系，是我国建筑承包企业在国际竞争中提升核心竞争力，立足国际市场的保证。
