管理模式是指组织项目实施所需的各种资源的来源和组合。根据资源来源，国际承包工程管理模式包括独资、合资和联营。
独资是指项目实施所需的资源主要由承包商提供，承包商自己承担风险和利润。
合资是指与当地公司或其他国家的公司组成一个具有独立法人资格的实体单位，进行项目实施，共同投资，共担风险，共享利润。
合资企业是指为某一项目与当地公司或其他国家的承包商建立的不具有独立法人资格的合资企业。中标后，合资公司负责项目的实施。合伙人根据项目分工，各自承担风险和利润。
根据与业主的关系，国际承包工程的管理模式可分为总承包、分包和劳务分包。
总承包是指直接与业主签订合同，承担工程的全部责任和风险。
分包就是和总承包方签订合同，只承担分包部分的责任和风险。
总分包是指提供实施项目所需的劳务。通常人工费是按照完成的工程量来收取的，也就是员工工资。
各种不同的操作方式都有其适用条件、有效范围和问题，没有一般条件下的优劣之分。
例如，独资总承包可以增加对项目实施的控制，但它必须受到项目所在国政府和国际金融机构当地公司的保护。世界银行和亚洲开发银行资助的项目都向当地承包商提供7.5%的折扣，以保护当地公司。此报价仅为比价，即外企涨价7.5%后，再与本土公司价格进行对比。与当地公司合资可以获得7.5%的折扣，但这增加了项目实施的难度和当地公司管理不善带来的相关风险。
国际工程承包普遍存在的问题是人员本地化，尤其是在劳动力资源丰富、成本低廉的发展中国家。需要通过使用当地人员和当地服务来提高竞争力和控制成本。如何有效利用当地的劳务和管理人员，是中国企业尚未解决的问题。
1993年，日本大林集团在孟加拉国修建了一座合同价值6000万美元的桥梁，而工地上只有8名日本人。同期，一家中国公司在孟加拉国承建了一个公路项目，合同金额800万美元，有42名中国雇员。1995年，该公司承接同等规模的高速公路项目时，有27名中国员工。目前，该公司需要17名中国员工来实施孟加拉国1600万美元的高速公路项目。在劳动力充裕的发展中国家，充分利用当地劳动力，尤其是管理人员，是国际承包公司扩大利润的一个方向空。
由于体制问题，中国的国际承包工程有着特殊的形式。根据政府的规定，与外国和地区的经济交往属于政府垄断，只有政府批准的企业才能从事对外经济交往。1982年以前，中国的对外经济交流只有对外贸易和对外经济援助。随着改革开放，外贸体制进行了改革，政府批准从事外贸的企业逐年增加，但管理体制没有根本改变。直到2001年，为了应对国际贸易形式的变化，外经贸部宣布对外贸易管理制度由审批制改为登记制。任何中国企业只要在对外贸易经济合作部注册，就可以从事外贸活动。这是中国对外经济贸易管理体制的第一次根本性改革。
为了扩大我国企业的对外经济交流活动，促进我国的国际经济合作，政府决定开展国际(含港澳)工程承包和劳务合作，统称对外经济合作。从事对外经济合作的企业必须经政府批准，方可从事对外经济合作，简称对外经营权。
1982年，在政府主要职能部委管理范围内设立了14家对外经济合作企业，并授予了对外经营权。1984年，在省级政府管理范围内设立第二批对外经济合作企业，并授予对外经营权。随着改革开放，迄今为止，已有1800多家企业获得了海外经营权。企业形式也从单独的对外经济合作企业转变为主要授权实体企业从事国际经济合作。
目前国外的经营权还是政府审批的项目。由于政府管理体制的特殊性，中国国际承包工程的管理有其特殊的方式和特殊的矛盾。
1.从历史上看，有权从事国际承包工程和劳务合作的企业(以下简称对外经济合作公司)是政府根据其行政权力设立的。它的基础是政府的力量，而不是企业的能力。承包海外工程不是企业发展的自然需要，国际承包工程市场也不是中国工程承包企业的自然延伸。形成了需要国际市场的企业没有力量，有力量开拓国际市场的企业没有能力实施项目的现象。它通过对外经营权与市场能力相连，产生了市场三要素(需要、欲望、能力)之外的第四要素——权力。
2.由于拥有国外经营权的公司的设立背景，在开拓国际市场时必须依托国内实体企业。一般来说，项目的招标和实施都是由国内实体承担，国外公司以国外公司的名义参与项目的招标和实施。外企负责信息收集、对外联络等。项目实施后，收取一定比例的承包费作为对外经济活动的收入，项目实施的经济风险由项目实施单位承担。没有对外经营权的企业必须与对外经济贸易公司合作，并只能以其名义参与国际承包工程或提供劳务。比喻的说法是“借船出海”。这种独特的对外经营模式，业内称为窗口经营模式。从市场营销的角度来看，这种运作模式在性质上类似于贸易中的代理制，但在营销上更类似于品牌特殊化生产的模式。
3.在窗口运作模式下，窗口单位和项目实施单位是独立核算的法人单位，关系是合作关系。合作的根本基础是海外经营权，合作的前提是经济利益。但如果对外经营权没有限制，那么采取窗口经营方式的外经贸公司能否找到合作单位，或者能否找到合格的合作单位，还是一个未知数。
4.窗口单位与项目实施单位进一步开展合作的前提是合作项目要有经济效益。不考虑国有企业行政管理体制的限制，从理论上讲，没有境外经营权的企业可以和任何有境外经营权的企业合作，有境外经营权的企业也可以和任何没有境外经营权的企业合作。双方都是自由的。这种自由的合作形式很容易导致经验的积累。项目实施的经验和人员都在实施单位。如果下一个项目实施单位不继续与窗口单位合作，上一个项目的经验就无法积累；单位的项目执行能力也在原地徘徊，“学费年年交，一错再错”的情况不可避免。
5.窗口单位和项目实施单位承担的风险不同，决策的依据和侧重点也不同。窗户
项目执行能力也在原地徘徊，“学费年年交，一错再错”的情况不可避免。
5.窗口单位和项目实施单位承担的风险不同，决策的依据和侧重点也不同。该窗口聚焦于项目的进度。工程进度影响窗口单位和窗口的声誉。
单位的未来。项目实施企业关注的是项目的利润，利润是项目实施企业生存的根本。项目盈利，实施顺利，双方合作愉快；当项目实施出现问题时，窗口单位要求增加投入以保证工期，而项目实施单位要求实施经济效益最大或损失最小的方案。在工程价格已经确定的情况下，保证工期和保证利润是有矛盾的。大多数情况下，两者不可兼得。
6.国际承包工程的市场开发与项目实施的侧重点不同，需要的人才类型也不同。从经济上讲，将市场开发与项目实施分开，有利于专业人才的适当集中和各种资源的高效配置。是社会层面的专业分工。日本的贸易公司是这方面成功合作的一个例子。窗口单位与项目实施单位合作，理论上可以推导出优势互补，强强联合，整体效益最大的结论。
经过20年的发展，国际承包工程公司在与国内企业合作开拓国际承包工程市场的同时，探索了其他经营模式。其中之一是实体管理。窗口运作模式可以定义为签约单位不承担项目实施的经济风险，实体运作模式定义为签约单位承担项目实施的经济风险，即签约单位从事项目管理，承担项目的盈亏结果。业内称这种经营模式为“个体户”。
另一种运作模式是与当地公司合作，包括合资和联营。与当地公司合作有两种方式。一种是买本地公司的牌子，以便享受本地公司的优惠，本地公司不参与经营。另一种情况，如果把品牌卖给当地公司，中国可能会派出一些管理人员和技术人员，但不会承担项目的经济风险。这样做的主要目的是扩大地方业绩，增加收入。
每种操作方式都没有优劣之分，但都有其适用的条件和范围。简单来说:
窗口操作模式适合项目复杂、合同金额大、利润大的项目空。利益是合作成功的基础，双方的利润是合作愉快的前提。
自营模式对项目经理的数量和质量以及公司的资金要求较高，更适合竞争激烈、利润小的项目空。
当需要进入某个国家，或者为了巩固市场，增加与当地公司的竞争力时，与当地公司合作是较好的选择，前提是对当地公司有深入的了解和有效的控制手段。
随着体制改革的深化和市场经济的发展，原对外经济贸易公司本身发生了很大的变化。为了贯彻政企分开的原则，政府把原来属于各职能部委的建筑企业，按部门和行业划给了属于各部委的对外经济贸易公司。从行政范围来看，这些窗口单位有下属施工企业，与施工单位成为实体组织，但其内部关系依赖于行政权限而非资产权限。一些对外经济合作公司对外经济合作做得不好，业务重心转向国内业务。一些外经公司，包括上市外经公司，经营不好，被重组了。虽然名字没变，但性质变了。外国公司的性质变了，但国际承包工程的管理模式目前没有实质性的改变，因为外国经营权制度没有改变。
虽然各种管理方法各有千秋，但管理方法的变革和创新是企业生存和发展的关键因素之一。我国体制改革正在深化，国际承包工程市场正在发生变化，国际承包工程管理模式急需改进和创新。一些外国经济公司以外国分支机构的形式作为实体经营；一些公司正在探索以独立股份公司的形式承接国际承包工程。
窗口经营方式是中国特有的制度创造的一种经营方式，对中国国际承包工程业的发展起到了强大的推动作用。然而，随着国际市场的发展，这种经营方式的适用范围正在逐渐缩小。
一方面，能够承接国际承包工程的人才是项目实施成功的关键。如果这些人才留在项目实施单位，国内企业能否留住这些人才是个大问题。在国外项目中表现出色的人离开建筑企业，是过去几年的普遍现象。这种人才流失的形式对中国的国际承包工程影响很大。
另一方面，拥有国际工程承包人才的企业是否愿意继续与外经公司或同一外经公司合作，也是一个问题。这个问题的结果可能是主管单位不愿意配合，愿意的单位没有能力。
此外，国际市场竞争的加剧也增加了窗口式运作模式成功合作的难度。竞争加剧的直接后果是价格下降。低价竞争是大多数外企获得项目的必经之路。低价破坏了合作的基础，造成了窗口经营模式的危机。很明显，是低技术、高竞争的项目，比如高速公路项目。过去的实践表明，以窗口管理方式承接技术含量低、竞争激烈的国际承包工程，结果将是两败俱伤。
