工作量法:工作量法是什么？怎么核算？

1.工作量法是什么？怎么核算？

工作量法是指按实际工作量计提固定资产折旧额的一种方法，一般是按固定资产所能工作的时数平均计算折旧额。工作量法适用于那些在使用期间负担程度差异很大，提供的经济效益很不均衡的固定资产。在各期使用固定资产的时间或产量不均衡时，采用此方法更加符合配比原则。工作量法的固定资产折旧额的计算有以下两种方法：1.按照行驶里程计算折旧，单位里程折旧额=固定资产原值×（1-预计净残值率）÷总行驶进程2.按工作小时计算折旧。

2.如何用工作量法计提折旧

折旧率应按“工作量来算，每小时折旧额：第5年应提折旧额：工作量法，是指以固定资产能提供的工作量为单位来计算折旧额的方法。工作量可以是汽车的总行驶里程，工作量法是平均年限法的补充和延伸。年折旧率”计算公式固定资产折旧额法：1、按照行驶里程计算折旧，单位里程折旧额=原值×（1-预计净残值率）÷总行驶进程2、按工作小时计算折旧。

3.工作量法折旧的适用范围

平均法是最简单的折旧方法，是按照年限平摊应折旧总额。工作量法是按照会计分期的工作量来折旧的，相对更精确，更合理。

4.年限平均法与工作量法的使用范围有何不同

平均法是最简单的折旧方法，是按照年限平摊应折旧总额。工作量法是按照会计分期的工作量来折旧的，相对更精确，更合理，因为固定资产的折旧速度应该跟他的工作量直接相关的，一般来说是这样的。

5.工作量法的计算公式

1、按照行驶里程计算折旧，其计算公式如下：单位里程折旧额=原值×（1-预计净残值率）÷总行驶进程2、按工作小时计算折旧。

6.工作量法怎么算预计净残值？有公式吗？

1.年限平均法 =【（1-预计净残值率）/预计使用寿命】*100% 2.工作量法=【固定资产原价*（1-预计净残值 率）】/预计总工作量 *100%3.双倍余额递减法 =【2/

7.员工工作量分析方法有哪些？

一、人力资源的需求预测人力资源的需求预测就是估计组织未来需要多少员工，需要什么类型的员工。人力资源的需求预测应该以组织的目标为基础，既要考虑现行的组织结构，生产率水平等因素，又要预见到未来由于组织目标调整而导致的一系列变化，如组织结构的调整，产品结构的改变，新技术的采用等，以及由此而产生的人力资源需求在数量和技能两方面的变化。经理判断法经理判断法是最常用的预测方法之一。这种方法要求经理们坐下来认真分析他们未来一段时期的工作量或业务量，然后确定他们需要多少人员。经理判断法有两种形式：的形式预测人力资源需求时“由一线经理提交人力资源需求预测方案”上级管理部门审批，由最高管理层预测公司及其各部门人力资源的需求情况”人事部门参与讨论，预测结果要与部门经理讨论，最好的预测方法是将，由最高管理层为部门经理准备一个人力资源规划指南”该指南明确了公司未来经营活动的基本设想。以及预期所要实现的目标，部门经理根据规划指南对本部门的人力资源需求进行预测，人事部门要为业务部门的人力资源需求预测提供咨询和帮助。人事部门要对公司整体的人力资源需求进行预测。由主要部门负责人组成的人力资源规划小组对业务部门和人事部门的需求预测报告进行审核和协调，将修改后的人力资源需求预测报告提交最高管理层审批。趋势分析法趋势分析法是利用过去的员工人数预测未来人力资源的需求。采用这种方法的关键是选择一个对员工人数有重要影响的预测变量。最常用的预测变量为销售量。销售量与员工人数之间的关系为正相关，纵轴表示实际需要的员工人数，当销售量增加时，员工人数也随之增加。利用这种方法，经理们可以近似估计不同销售量时所需的员工数量。随着计算机的广泛使用，人力资源经理们有了一个重要的预测工具----回归分析法。由于公司业务量的变化与员工数量的变化成正比，回归分析法成为最常使用的预测方法，员工数量是由多个因素决定的。因此可以考虑采用多元回归进行预测，工作分析法工作分析法使用的前提是完成一项工作所需的时间和所需的人员数量是可以测定的。在生产企业中应用这种方法时首先要确定企业计划的生产量或者每个部门的任务量。然后根据直接生产工人的标准工时和每个工人每年正常的工作时间计算所需的直接工人数量。这种方法和下面将要介绍的比例分析法结合使用可以计算所需的间接生产人员的数量，比例分析法比例分析法是通过分析过去直接生产人员和间接生产人员的比例。并且在考虑未来组织或生产方式可能变化的基础上。预测未来直接生产人员与间接生产人员的比例，当采用工作分析法确定了直接生产人员所需数量后，可利用比例分析法确定间接生产人员所需的数量。二、人力资源的供给预测人力资源需求预测只是人力资源规划的一个方面，通过需求预测组织可以了解到未来某个时期为实现其目标所需的人员数量和人员技能要求。组织还需要了解能够获得多少所需的人员。从何渠道获得这些人员，人力资源供给预测就是测定组织可能从其内部和外部获得人力资源的数量，它应以对组织现有人员状况分析为基础。同时要考虑组织内部人员的流动状况，了解有多少员工仍然留在现在岗位上，有多少员工因岗位轮换、晋升、降级离开现在岗位到新岗位工作，有多少员工因退休、调离、辞职或解雇等原因离开组织，现有人员状况分析对现有人员进行分析是人力资源供给预测的基础。00％该指标计算方便且便于理解，但这一指标有时也容易产生误导。该公司一年的员工流失率为3％，根据员工流失率计算公式预测第二年将有3人可能会离开公司，这意味着公司可能会出现了3个工作空位。但如果仔细分析后发现3％的员工流失率是由公司一小部分人员的频繁流失造成的，比如说程序员这一岗位一年中3人离开公司。但实际的工作空位只有一个。所以在利用员工流失率进行分析时，既要从公司角度计算总的员工流失率，又要按部门、专业、职务、岗位级别等分别计算流失率，这样才有助于了解员工流失的真正情况，分析员工流失原因。（2）员工服务年限分析有些公司在对员工流失情况进行分析后发现，在离开公司的员工中，他们服务年限的分布是不均衡的。第一阶段发生在员工加入组织的初期。员工在加入组织前对组织有一个期望或一个理想模式，进入组织以后可能会感到现实的组织与他的期望是不一样的，或者他对组织文化或工作不适应，员工会很快离开组织。此后会出现一段相对稳定阶段。第二个离职高峰期通常会发生在服务年限4年左右。员工积累了一定的工作经验，同时他们对原有工作产生厌烦情绪。如果这个阶段组织不能激发起员工新的工作热情，或者员工看不到职业发展机会，员工服务年限分析既可以为员工流失分析提供补充信息，又可以为员工发展提供有益信息。图3-5表示了员工服务年限与流失率之间的关系。（3）员工留存率分析员工留存率分析也是员工流失分析的一个重要指标。它是计算经过一定时期后仍然留在公司的员工人数占期初员工人数的比率。通过留存率计算公司可以了解若干年后有多少员工仍留在公司，有多少员工已离开公司。组织内部员工流动分析组织内部的岗位轮换、晋升或降级是管理工作的需要，也是员工发展的需要。因岗位轮换、晋升或降级而导致的组织内部人员的变动往往会产生一系列连锁反应。财务部的财务经理被提升到财务总监的位置，一位会计师提升为财务经理，产生了一系列的岗位空缺：财务总监、财务经理、会计师……组织内部员工的流动既是组织人力资源供给的内部来源，又会产生新的岗位空缺。很多企业通过管理人员梯队计划、退休计划和岗位轮换计划了解掌握组织内部员工的流动情况，为人力资源供给预测提供信息。转换矩阵是进行组织内部员工流动分析常用的一种方法。该方法的基本思路是找出过去人事变动规律，以此推断未来人力资源变化的趋势。转换矩阵描述了组织中员工的流入、流出和内部流动的整体形式，为预测内部人力资源供给提供了依据。转换矩阵分析的第一步是做一个人员变动矩阵表。表中每一个因素表示从一个时期到另一个时期人员变动的历史平均百分比。通常以5～10年为周期来估算年平均百分比。将计划期初每个工作的员工数量与该工作员工变动概率相乘，然后纵向相加就可以得到组织内部未来劳动力的净供给量。80％的合伙人仍然留在组织中，经理人员中10％的人得以提升，原有的40个合伙人中有8人可能离职，从经理人员中能够提升8人为合伙人，而原有的80名经理人员，预计能够有6人由高级会计师提升为经理，经理人员预计的数量为62人。转换矩阵法已经被许多公司所采用，但是转换矩阵中的概率与实际情况可能会有差距。快速变化的环境和人才竞争的加剧，使员工流动速度加快。推出绿卡计划。在对人力资源供给进行预测时。