李向群
引言：“如何做一个合格的CEO”系列，由和君咨询品牌部策划，回应时下企业家心中的核心疑惑。今天，我们聊的话题是组织与组织建设。
组织与组织建设，是普遍令大家头疼的问题。很多企业找咨询公司做组织项目，但大部分企业却不清楚自己究竟在组织项目里需要什么。所以大多数组织项目就变成了梳理组织结构或部门职能、设计岗位薪酬等，收效甚微。组织与组织建设是一个大命题，很难简单通过一篇文章就说清楚，这里主要给大家分享我做组织与组织建设项目的一些基本心得。
不管怎么去划分、定位，一切的核心都在于将组织顺畅地运行起来。从大块的业务、职能划分，到细一点的前中后台，除去对业务单元/部门的重新定位，我们也可以再往下更细致的划分责权。但万变不离其宗，所有动作的核心都在于建立起顺畅的组织运作机制，满足市场/客户的需求。前端考虑外部市场/客户需求，内部考虑内部市场/内部客户需求，出发点大体就这样。一、离开战略谈组织就是“耍流氓”
组织是战略落地的第一要素，然而很多企业，包括很多咨询师，在进行组织设计的时候，最容易犯的错误就是缺乏对公司战略、业务发展的思考，拍脑门拍出来一个组织结构图就开干。组织结构从哪里来的？无非两个途径，一个是企业现状，改一改、优化一下；一个是标杆企业，看看别人怎么干的，依瓢画葫芦，适用不适用的，至少体现出“先进性”。比如传统企业转型，一定要看阿里、华为的组织架构，然后动不动就建设一个共享服务中心、生态化组织，言必谈前中后台。
这些都是舍本逐末的短视行为，看起来搞了个高大上的组织，然而根本不理解优秀企业组织形成的始末与缘由，不理解其内部规则的设立，就是做做样子，显得自己很“fashion”。
我认为，组织设计的第一要素是一定要深刻理解企业的战略。企业要往哪里走？方向是什么？文化是什么？业务打算怎么开拓？先干什么？再干什么？具体策略如何？能力建设体现在哪里？资源配置如何进行？缺什么？这些基本问题没有搞明白，照搬照抄，那么组织一开始运作，我们就会发现，总有很多重要的事情没有人执行，有很多对于战略发展至关重要的事项无法落地。
例如，一个工程企业要转型向上游走，利用PPP、BOT模式打通全产业链，原来是商务市场、造价预算、施工管理等传统工程公司的组织模式，要怎么调整？
我们知道，前端是投资拉动的，因此对工程公司的组织结构要重新调整，要设立投资部，压缩工程管理的全链条，要考虑后续项目运营。是不是这样就够了？答案是远远不够。
我们要考虑，这个企业转型是否有足够的资金支持？投资拉动模式任何一个项目投下去的资金都不是小数目，资金从哪里来？如果企业资金实力很雄厚，融资渠道很通畅，我们只需要考虑融资这个功能在哪里实现，是财务部还是投资部。但是如何企业资金实力并不强呢？大部分工程企业在资金实力上与投资类公司相比差距都很大，那么资金从哪里来？股权融资还是债券融资？出表还是不出表？这些事情，在前期都必须考虑清楚，这是企业战略实现的核心资源配置以及实施路径的问题。
假如我们没有搞明白这些关键事项，等到投资部拿回来项目，结果资金迟迟不能到位，项目就会出现风险，战略实施就会成为海市蜃楼。
事实上，有些投资类公司有单独的融资部，有些没有；有些公司在转型之初就考虑了股权融資设立了特定机构或者放在了董办之类的组织之下。这背后都有企业战略实施的落地逻辑所在。
又比如，企业开拓一项新业务，那么这个新业务有什么特点？其市场竞争程度如何？通常打法如何？我们内部对这块业务的定位，究竟是先尝试培育，还是要大力突破，还是战略性业务必须“死磕”？我们在这块的投入是如何计划的？人员怎么投入？资本怎么投入？想清楚了这些问题，我们才能考量，究竟是在营销中心内部下设一个单独小组来尝试，还是设立一个新的部门来执行？或者我们需要一个事业部？或者我们设立一个独立的子公司应该更好？
实际上，很多企业根本就没有想明白这些要素，做着一个小组的事情，拉开了一个公司的架构，结果资源投入巨大，得不偿失。
强管控文化的集团和弱管控文化的集团，即使做同样的事情，其组织模式可能也完全不一样。
不考虑这些关键的要素，不考虑企业发展战略的落地性，学全世界最优秀的企业组织模式，就能够打造出来一个优秀的组织吗？在我看来，这就是个笑话。二、客户/市场永远是组织建设的核心要素
组织存在意义即在于满足客户或市场的需求，但为满足市场需求而呈现的组织形态却千姿百态。总体来看，牵引组织方向的要素包括价值链、产品、客户、区域等几个核心要素。
研发、采购、生产、销售，或者投资、建设、运营等等，是典型的价值链模式，传统企业，尤其单一业务结构的企业通常用价值链来构建企业组织结构。但业务结构复杂以后，对应组织形态就会面临多重选择，这时候业务策略就非常重要。比如，我们可以以产品为导向来建立对应的组织结构以及管理模式，宝洁经典的品牌经理模式就是以产品为核心来划分，海飞丝、飘柔等等产品品牌以品牌经理为核心，完成产品的市场、生产、配送、销售等全环节。
快消品很少有同一消费者同时购买多个同类型产品的可能性，其选择的冲动性也较强，所以产品往往成为组织核心。但在ToB市场，企业往往会发现，同一个客户或同一类型的客户可能存在多种需求，但可以被同时满足，因而选择以客户为导向的组织模式更为合适。例如为企业提供信息化服务，我们会发现客户需要财务系统、客户管理系统、人力资源管理系统等等多个系统，这时候去销售单一产品，效率较低且容易出现多头对接。那么按照客户的类别，以行业化解决方案的形式出现更为合理，对应的组织形态上，某某行业事业部显然是更好的选择。
以客户为核心引导出另一个组织方向，即区域化。当客户分布广泛，或者集中在若干个远距离区域，或者企业战略要求开辟某些特定区域时，企业在组织模式上就要考虑是否需要在不同区域设立对应分支机构，以及如何定位这些分支机构：是一个办事处，用于简单的联络，还是一个实体中心，用于市场开拓，或者是一个全价值链的提供者，就近为客户提供完整的服务？
企业发展到一定阶段以后，就不是单个要素在驱动，而是要考虑价值链（交付）、产品、客户、区域等多重因素的耦合。规模化的企业往往面临的情况是，多个产品，多条交付价值链，多种客户类型，多个区域布局。在这种情况下，矩阵式管理、网络式结构等相对复杂的组织管理模式需要逐步建立起来。某个区域内某行业客户急需某一两个产品，我们的企业内部组织究竟如何运作实现客户的需求？以谁为核心？还是建立一个项目组？还是有其他更好的模式？
从这几个角度出发，我们看很多企业的组织结構，就能够感受到其对客户或市场的内部运作逻辑所在，也能够更好的设计我们自身的组织体系。三、相比于结构，让组织顺畅地运行起来更重要
有企业曾经问我：“李老师，我们这个部门是叫战略管理部，还是战略发展部、战略投资部比较好一点？您还有没有更好的主意？”
我回答说：“叫什么名字不重要，这个部门怎么运作、怎么管理，比名字更重要。你有时间琢磨这个，不如多花点时间探讨这个部门的职能以及如何实现吧。”
部门名称可以不那么正统，职能可能分配得不那么科学，但是对于具体职能事项的实现，一定要有明确的规则，效率、风险等等做好平衡，即组织运作的把握，让组织能够跑起来。组织运作的基本模式，也体现在组织建设热点的变迁上。通常我们把部门分为两大类，业务部门与职能部门。业务部门往往是指价值链实现的核心部门，例如研发、生产、销售等等；职能部门指提供价值链实现的支持性部门，例如人力资源、财务、审计等等。业务部门偏重于市场与交付，职能部门偏重于支持与管理，两者之间相互关联又有一定的矛盾性，所以职能部门如何与业务部门融合，所谓职能部门业务化，在传统组织建设中就很重要。
但这么多部门，简单的分成两块并不能很好的构建整体组织运作模式，目前流行的方式是按照前中后台来划分。前台指直接面对客户与市场的单元，中台指对前台业务进行支持的单元，后台是指对前台以及中台提供服务与管理的单元。最早提出这个说法的是阿里的“小前台、大中台”，前台业务单元要小要灵活，直接顶在市场前线，中台能力要强要大，在数据、功能等业务支持方面要能够为前台提供绝对优势的武器弹药。
这种前台中台的划分方式，把面对市场的整体组织形式描述得更加清晰了，相比于业务与职能的划分是巨大的进步。以客户为导向、以市场为导向，传统体系中讲“以销售为龙头”等等，归结于前台的准确定位。但是大家要注意，阿里提出这种建设方式，并没有后台的说法。严格将部门划分为前中后台是存在问题的，问题主要就在于后台。前中后的提法，很容易让人产生先后次序的感觉，认为后台部门就是提供支持的，远离市场，隐藏在中台后面。这种想法是很片面的。
例如人力资源部，看起来这是典型的后台部门，但是前台的人力资源支撑从哪里来？前台、中台的人员招募、培养等是人力资源部的头等大事，从这个角度来说，将人力资源部视为中台也无可厚非。对人力资源部定位的争议，核心在于传统的人力资源部承担的职能，既包括前端最需要的人才招募、培养等业务性职能，也包括发工资、办社保等事务性职能。我们可以看到，华为的组织结构中，最早人力资源部包含招聘、绩效、薪酬、人事服务、华为大学等一系列典型的人力资源职能，后期逐步将华为大学独立，将人事服务等基础事务性工作剥离至内部服务管理部，人力资源部承担的主要工作就是向前线输送以及管理人才。这样的人力资源部，很难说是一个纯粹的后台部门，更像是中后台一体化，或者传统话语体系中提到的职能业务化。而承担事务性工作的内部服务管理部，才是一个纯粹的后台支持部门。
不管怎么去划分、定位，其核心在于将组织顺畅地运行起来。从大块的业务、职能划分，再到细一点的前中后台，除去对业务单元/部门的重新定位，我们也可以再往下更细致的划分责权。但万变不离其宗，所有动作的核心都在于建立起顺畅的组织运作机制，满足市场/客户的需求。前端考虑外部市场/客户需求，内部考虑内部市场/内部客户需求。 4、人才是组织的桶底，离开人才无需谈组织
我们可以断句为“人，才是组织的桶底”，也可以断句为“人才，是组织的桶底”，一个意思。离开人空谈组织建设是完全无效的，这是个基本常识。
培养人才，以及把合适的人才放在合适的位置，是组织发展的核心事项之一。但是现实中我们看到的，是很多企业热衷于组织变革，调整来调整去，今天学阿里，明天学华为，却不愿意投入精力去培养和安置人才。有企业家曾经向我抱怨：“好不容易培养了几个人，动不动就走了，还不如去外面挖省事。”这种想法，也是企业永远处于缺人状态的根源。不去创造人才生存、发展的良好环境，整天琢磨去挖几个人来就能支撑企业的发展，即使找到了合适的人才，恐怕也留不住。
我们谈论企业问题的时候，经常会谈到一个现象：因人设岗。通常来说，这是个贬义词，意指企业内部管理存在问题，因为某一个人而设立了一个岗位，而不是按照企业组织发展需要，先设立岗位，然后安置合适的人才。这种说法对于普通岗位是合适的，但在某些特定情况，尤其高端人才面前就不见得一定准确。一个人力资源部的主任，精通法务，我们是把法务职能放在人力资源部，还是让并不熟悉法务但职责归属的办公室来管理？一个优秀的人才，能够带来一片新的事业，我们是设法给予他一个新岗位，还是因为我们没有这样的岗位设置，请他离开？前者情况更多要考虑职能运转以及管理如何更顺畅，后者则在于我们是否有魄力去投资一个人才，营造一个其施展才华的空间。
某些情况下，我们不但要“因人设岗”，甚至还得“因人设权”，即根据个体情况设置对应权限。好比一个忠心耿耿的老仆人，东家不会非得每天去对账一般，针对个体的品行、能力，企业可以考虑设计个性化的授权体系。但如果人员更换了，原有授权体系就需要调整。这是一件很复杂的事情，涉及企业的责权体系、风控体系等等。传统企业可能很难出现这样的情景，但是更新迭代速度很快的互联网企业这种情况并不少见。
用人永远是组织建设的核心话题，大家可以自己多琢磨。组织建设能否成功，会不会落入俗套，最终还得看如何用人。小结
解析战略——定组织结构——定运作规则——安置合适的人员，按照这个思路，大体上能够把一个组织逐步建设起来，这是我的基本框架和感悟。
但实际组织与组织建设的内容，过于庞大，其难度甚至超过战略。我的职业生涯里，最复杂的咨询项目，组织一向排在最前列，战略次之。战略规划“易”而落地执行难，原因通常就是企业的组织与人才（人才的命题更庞大）无法支撑。而且组织与人才命题的解决，又无法一蹴而就。建设的重要性大家都知道，但是能够持续坚持的少之又少，这就是所谓的“知易行难”吧。
作者系和君咨询CEO
