控制原理
一、控制的必要性和基本原理
(一)环境的变化——企业外部的一切环境都在无时无刻发生着变化
(二)管理权力的分散——企业的分权程度越高，控制就越有必要
(三)工作能力的差异——即使企业制定了全面完善的计划，经营环境在一定时期内也相对稳定，对经营活动的控制仍是必要的
(四)控制的基本原理
1、任何系统都是由因果关系链联结在一起的元素的集合。元素之间的这种关系叫做“耦合”
2、为了控制耦合系统的运行，必须确定系统的控制标准Z
3、可以通过对系统的调节来纠正系统输出与标准Z之间的偏差，从而实现对系统的控制
二、控制的类型
(一)确定控制标准Z值的方法，控制过程分为4类
1、程序控制：特点是：控制标准Z是时间t的函数
Z=f(t)
2、跟踪控制：特点是：控制标准Z值是控制对象所跟踪的先行量的函数。假设“先行量”为W，则
Z=f(W)
3自适应控制：特点是：没有明确的先行量，控制标准Z值是过去时刻(或时期)已达状态K的函数。
Z=f(Kt)
4最·佳控制。特点是：控制标准Z值由某一目标函数的最 大值或最小值构成。这种函数通常含有输入量X、传递因子S和K及各种附加参数C
Z=maxf(X、S、K、C)或
Z=minf(X、S、K、C)
(二)目标控制
1、预先控制——企业在生产经营活动开始之前进行的控制。控制的内容包括检查资源的筹备情况，预测其利用效果等。
2、现场控制——企业经营过程开始以后，对活动中的人和事进行指导和监督
作用：可以指导下属以正确的方法进行工作
可以保证计划的执行和计划目标的实现
3、成果控制——事后控制。指在一个时期的生产经营活动已经结束以后，对本期的资源利用状况及其结果进行总结
成果控制主要包括：财务分析、成本分析、质量分析和职工成绩评定等内容。
控制的要求
有效的控制具有以下要求
一、适时控制
及时纠偏，要求管理人员及时掌握反映偏差产生以及其严重程度的信息。最理想的方法是在偏差未产生之前，就注意到偏差产生的可能性，从而预先采取必要的防范措施，防止偏差的产生。预测偏差的发生，在理论上是可行的，可以通过建立企业经营状况的预警系统来实现。质量控制图可以被认为是一个简单的预警系统。
二、适度控制
(一) 防止控制过多或控制不足
判断控制程度或频度是否适当的标准，通常要随活动性质、管理层次以及下属受培训程度等因素而变化
(二)处理好全面控制与重点控制的关系
(三)使花费一定费用的控制得到足够的控制收益
控制费用基本上醉着控制程度的提高而增加，控制收益的变化则比较复杂
三、客观控制
控制工作应根据企业的实际状况，采取必要的措施，或促进企业活动沿着原先的轨道继续前进。因此有效的控制必须是客观的，符合实际的。
1、控制过程中采用的检查、测量的技术手段必须能正确地反映企业经营在时空上的变化程度与分布状况，准确地判断和评价企业各部门。
2、企业还必须定期地检查过去规定的标准和计量规范，使之符合现时的要求
四、弹性控制
弹性控制一般与控制的标准有关。一般说弹性控制要求企业有弹性的计划和弹性的衡量标准。
控制过程
控制是根据计划的要求，设立衡量绩效的标准，然后把实际工作结果与预定标准相比较，以确定组织活动出现的偏差及其严重程度;在此基础上，有针对性地采取必要的纠正措施，以确保组织资源的有效利用和组织目标的完美实现。控制的三个基本的环节的工作1：确立标准2：衡量成效 3：纠正偏差
一、确立标准
标准：人们检查工作及其结果的规范。制定标准是控制的基础。
(一)确定控制对象
经营活动的成果是需要控制的重点对象。影响企业在一定时期内经营成果的主要原因：
1、关于环境特点及其发展规律的假设。
2、资源投入。经营成果通过对一定资源的加工转换得到的。
3、组织的活动。企业员工工作质量和数量是决定经营成果的重要因素，因此必须使员工的活动符合计划和预期结果的要求。必须建立：①员工工作规范②各部门各员工在各个时期的阶段成果的标准
(二)选择控制的重点
美国通用电器公司关于关键绩效领域，选择了对企业经营成败起决定作用的八个方面
1：获利能力 2：市场地位 3：生产率 4：产品领导地位
5：人员发展 6：员工态度 7：公共责任 8：短期目标和长期目标的平衡
(三)制定标准的方法
企业可以使用的建立标准的方法有三种：①利用统计方法来确定预期结果②根据经验和判断来估计预期结果③在客观的定量分析基础上建立工程(工作)标准
1、统计性标准：也叫历史性标准，是以分析反映企业经营在历史上各个时期状况的数据为基础来为未来活动建立的标准
2、根据评估建立标准。
3、工程标准。严格来说，工程标准也是一种用统计方法制定的控制标准，不过它不是在对历史性统计资料的分析，而是通过对工作情况进行客观的定量分析来进行的
二、衡量工作成效
(一)通过衡量成绩，检验标准的客观性和有效性
(二)确定适宜的衡量频度
(三)建立信息反馈系统
三、纠正偏差
(一)找出偏差产生的主要原因。在找出原因之前，要判断偏差的严重程度，是否足以构成对组织活动效率的威胁，从而值得去分析原因采取纠正措施
(二)确定纠偏措施的实施对象
需要纠正的可能是1：企业的活动。也可能是2：组织的计划计划的标准
(三)选择恰当的纠偏措施
1、使纠偏方案双重优化
2、充分考虑原先计划实施的影响
3、注意消除人们对纠偏措施的疑虑
