在国内，华为可以算是项目的典型案例，已经成为很多公司复制和模仿的标杆。在华为，任正非对项目经理的定位也非常之高：“项目经理的未来是CEO”。也就是把弱矩阵项目管理转型为强矩阵项目管理。在华为，不存在什么有责无权的项目经理，如果有，可能是你不够优秀。言归正传，华为的项目管理体系总结来说，分5个步骤。
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建组织其实建立体系，就像班主任要建立一个班集体一样：第一步，得先选好领导班子，把这个组织建立起来；第二步，和大家一起定好班规；第三步，明确好分工流程第四步，建立良好的班级氛围第五步，不断反思优化，和班上的同学一起成长。这第一部分，就是「建组织」。要想让项目管理在企业管理中真正发挥作用，真正实现「以项目为中心」，第一个要解决的事情是什么？没错，就是权利。一般企业不是没意识到，只是没这魄力。华为为此进行了大刀阔斧地调整组织架构，围绕项目的权力再分配。也就是说要打破传统的功能型组织结构，从弱矩阵向强矩阵转变。公司轮值董事长郭平牵头负责向“以项目为中心”转变的能力建设：华为在实施向以项目为中心转变的初期，就明确了必须在公司层面设立了项目管理专委会，同时成立PMCoE作为公司级PMO，并明确每个岗位的职责、权限。由此确定了一个明确的、层次分明的项目管理组织架构，便于后续具体工作的落实和持续改进。在项目层面的组织运作上，华为公司对项目型组织结构也做出了明确规定：组织框架、任务、要求都确定好了，下一步就是确定规则。
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定规则什么算是好的规则？一个关键词「统一」，让所有人都按照这套规则走。规则主要是用来统一语言、规范运作。华为的规则，主要是从5个方面，并围绕这5个方面，颁布一系列的政策、标准和业务规定，为的就是能让规则一路开着“绿灯”落地。在承认各领域业务差异性的同时，在项目管理的认知和语言上进行了大范围的统一，为跨领域的项目管理沟通、协作、互助提供了土壤。规矩定好了，咋实施呢？之前老原有提过“流程”的重要性。推荐阅读：为什么说真正懂「流程」的项目经理，会越来越吃香对个体而言，流程繁琐冗杂且限制个性，但对于企业来说，特别是想做大做强的企业，对「流程」的依赖更甚。所以，华为项目管理体系建设的第三步，就是建流程。流程一直是华为建立现代化管理体系的重中之重。在2012年任总就讲过：华为公司谁最需要流程？谁最重视流程？最需要、最重视流程的人是我。即使公司在经济最困难时期，华为依然舍得花重金聘请IBM顾问向他们学习管理，因为华为需要完善的流程体系建设。之后，华为项目管理能力中心在2015年陆续发布了《13.11管理项目/项目群》、《13.15管理项目组合》两个公司级的指导流程来规范华为公司的项目管理。定义了华为项目管理的6个标准阶段：分析、规划、建立、实施、移交、关闭。以项目为中心运作，明确了项目管理过程中与其他业务（如财经、供应、人力资源等）流程和模块的集成调用关系，并在这6个阶段下依据华为的实际情况共计设置了45个标准动作供各领域直接调用。到这一步，华为的项目管理体系已经是初步建立起来了。基本可以实现战略到执行的全业务价值流贯通，并实现了供应商、客户和华为之间的协同。
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建工具/平台在像华为这样一个庞大的公司中，想要流程实现落地，通过IT工具和平台进行标准化、模块化的设计必不可少。将项目管理与业务适度解耦、重构，到2018年年初已经完成了目标管理、任务管理、计划管理、项目分析等通用化、标准化、云化的项目管理通用服务模块，供各领域项目管理系统调用和集成。这与2017年华为提出的将“数字化转型”作为公司战略的方向完全一致。
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持续运营和度量在明确了什么是“以项目为中心”转变、给出了明确的方案并通过一系列变革子项目落地一系列政策和措施后，作为公司PMO，必须确保变革成果得到有效落地并持续改进。因此，选定几个关键模块进行持续度量和运营非常重要。华为借鉴了业界先进的项目管理相关的度量方法（如OPM3、7Keys、GPMM、TMF DMM、Openroads ODMM等），制定了一套针对华为“以项目为中心”转变进展度量的问卷和标准，进行了持续度量和改进。除了以上几个方面的具体措施，我们还要注意运用变革的手法推动整个项目向我们预设的目标靠近，在这个过程中，关键点还包括：1.坚决反对完美主义，先立后破，先僵化，后优化，再固化；2.改变意识、改变人心，拉拢变革同盟军；3.做好宣传和激励，及时向上和周边呈现收益和价值；4.遇到阻碍不要怕，充分寻求公司高层支持，同时允许领域适度适配，降低中层管理者的顾虑和阻力。总之，一切的措施，都在为提高项目管理组织的权利而开路。最后，老原还有一句话想唠唠：真正项目化的企业，必定是强矩阵的组织，不愿意忍痛大改，效果大概率不会太好。每一次变革，必将面临短时间的阵痛，但只要目标足够清晰和坚定，转型成功只是时间问题。对于我们个人的启示，也是如此：犹而不决，反受其害。
文章转自，项目经理老原
