文/夏小忧
俗话说：“不想当将军的兵不是好兵”，混迹职场，升职加薪似乎是每个职场人都梦寐以求的。然而，事事无绝对，我最近就遇到一个因为升职而闷闷不乐的例外。
清明回乡祭祖，碰到久未谋面的发小，跟以往的笑脸相迎不同，这次的他一脸愁容，似乎有什么心事，我没忍住问了问，他的话匣子就此打开。
原来，鉴于过去这些年工作勤恳、表现亮眼，年后刚复工，他就被上司点名升了职，职位不高，下面仅有四五个员工，我一听不对啊，这好歹也是升职了，不是件值得庆祝的好事吗？发小看出了我的疑惑，接着往下说：
“我一开始也挺高兴的，工作这么多年，终于升职了，颇有点多年媳妇熬成婆的感觉，回家还特地开了瓶红酒庆祝了下。”
“可谁知道没过几天就出了纰漏，明明是手底下人搞砸的事，结果我被上司骂了个狗血淋头，我事后忍不住说了手下人几句，他就到处跟人说我不会当领导，问题都发现不了，出了纰漏就拿手下开刀......”
“现在感觉自己就像块夹心饼干，既要让上司满意，还要让下属满意，两头不讨好，还不如没升职以前呢，那时候只要把自己的事情做好就行了，哪有这么多糟心事。”
有类似苦恼的当然不止发小一人，致力于帮助个人和组织激发创新能力的作家、托德·亨利也说了：无论新任领导者过去是多么优秀的团队成员，突然被提拔、进入领导者角色，都会忍不住问：“现在该怎么做？”
托德·亨利表示，自己早年做领导时，也曾有过巨大的压力和恐慌，那时候特别希望市面上可以有一本书，能告诉他，他不是唯一有压力的领导者，并告诉他该怎么做。不过很遗憾，他没能找到。
于是，在担任团队领导多年、又指导创新型团队领导者屡创佳绩后，托德·亨利决定把自己和各行各业领导者成功和失败的经验分享出来，以供跟当年的他一样迷茫的领导者们学习、借鉴，这便有了《终身学习（领导力篇）》这本书。
一、从员工到领导，随着身份的转变，还要转变什么？
很多人从员工晋升为领导后，往往觉得不适应，这种不适应主要源自思维模式还没来得及转变。要知道，员工的职责在于“做”工作，而领导的职责则在于“领导”工作，二者之间差异巨大。
所以，作为一名新晋领导者，身份转变后，要做的第一件事就是转变自己的思维模式，要让自己真正从制造者变成管理者，而不是将眼光局限在从前的一亩三分地上。
托德·亨利甚至严重警告：也许你是因为能力出众得到认可和晋升，有很多业务你能做得比其他人都好，但如果你继续去做这件事会得不偿失。你不插手，事情可能处理起来没那么顺利；但是你插手，短期来看是能迅速解决，可从长期来看却不利于团队发展。
杰森就是典型的事事插手型领导，他的观念是：要想把事情做好，只能靠自己。如果不插手，最后自己还得重做一遍。基于杰森这种领导风格，他的团队成员变得挫败、沮丧，工作很没积极性。
以至于现在，每当项目进行到某个阶段，整个团队就会处于停滞状态，你要问为什么，他们一定会告诉你：与其跟杰森想法不一致，白忙活，倒不如等他发号施令再去做。自己事必躬亲，却换来了团队的消极怠工，你说心塞不心塞？
在职场中，像杰森这样的领导者还不是少数，他们习惯了插手每一项业务，事无巨细地指挥、安排团队成员根据自己的命令工作。这种做法就当下而言、确实可能得到较为满意的结果，但长此以往，却会妨碍团队的成长，自己也会很累。
美国娱乐时间电视网热播剧《亿万》的联合执行制片人、兼节目制作人布莱恩·科佩尔曼，就深谙这一点，他说：“要领导好多元化的创新型团队，唯一的办法就是让团队成员明确目标，各司其职。”
在科佩尔曼的团队里，他不需要什么都管，每个团队成员可以自由地为项目贡献方法，不用事事等待许可。虽然这样做，有时难免出错，但这种给予团队成员试错空间的做法，却会让他们更快地成长，也更能吸引到卓越的人才。
身为普通员工，只要对分内之事负责；身为领导，却要为整个团队的事情负责。但领导不是神仙，不可能随叫随到，所以必须学会放权，给团队成员一定的自主权，既给了团队施展空间，也能腾出时间处理其他事，何乐而不为？
二、面对上司的不合理要求，中层管理者要怎么做？
身为中层管理者，要调动团队员工的积极性，想方设法跟下属搞好关系，已经非常不容易了，但这还不是最棘手的，最棘手的是：无论你个人在对团队预期管理方面多么有效，但你却无法一直控制高层的预期。
在Mac电脑和ipad电脑团队工作了13年、在苹果公司担任产品设计师的乔希·班克，领导过很多优秀的产品设计团队，在他的职业生涯中，就不止一次被上司不合理的要求“刁难”过。
很多领导为了迎合上级，会对上层领导有求必应，但班克却没有这么做，他认为，作为团队领导，虽然要让上司满意，但也要对下属负责，无底线地讨好上司，往往会增加团队工作的不可预测性，还会让团队成员精疲力竭。
他觉得，自己有义务为团队创造空间，让团队成员得以发挥出最好的水平。那具体要怎么做呢？一味地躲避上司的要求？这显然是行不通的。
思考再三，班克最终选择了不直接说“不”，而是试图“评估要求背后的‘为什么’”这一方式。班克认为，逃避不利于解决问题，倒是搞清楚对方的动机，才能从源头上劝服上司、规避掉那些不合理的要求。
领导力的艺术就在于学会如何说“不”，这当然要比说“是”难上许多，但为了让团队成员精力充沛地投入到本职工作中，身为领导必须迎难而上，着手为团队争取自由、去除不必要的时间投入。
和班克相反，道格是典型的“唯上司马首是瞻”型的领导者，他身为某创意型团队的高管，从来不会替下属说话，哪怕上司的要求奇葩得不行。
无数个周一，面对上司提出的各种不合理要求，道格明明在心里翻了数不清的白眼，明面上却依旧点头如捣蒜、连称“这个建议好”，哎，不敢得罪上司，结果就只能去坑下属了。
一回这样，忍；两回这样，再忍；回回这样，恐怕是个人都要消极怠工、在心里嘀咕：“这领导怕是个傻子，要么换了他，要么咱还是撤吧。”
为了避免陷入道格式的处境，身为领导，一定要学会兼顾团队、上司，以及利益相关方的期望。
尤其要提前跟上司和利益方讲清楚，决策一旦下达，就不能轻易改动，因为这将付出巨大的代价。在项目进行时，也要跟他们经常沟通。做到这些，将会大幅度降低推翻重来的情况，自然保障了团队工作有序进行。
三、想要坐稳中层领导者的位置，还要注意哪些？
当然啦，要想在中层领导者的位置上坐稳，光学会以上这些，还是远远不够的。在托德·亨利看来，领导员工不能像放牧牛羊那样，全往一个圈里赶，而是要谨慎，因人而异，讲求策略。
一个人的精力往往是有限的，领导是这样，其他员工也是如此，即便你的团队成员是全能型人才，但问题在于：真的要让人才浪费在那些无足轻重的事情上吗？
从事高管招聘工作的大卫·怀泽说：“有的人具备从事某项工作的经验和技能，但这不代表这个人就适合这项工作。如果不把人放在真正适合他们的岗位上，他们会很快厌倦工作，最终影响到整个团队的表现。”
怀泽习惯把人才分为三大类：建造者、修缮者和优化者。
⑴建造者指那些热衷于创新和挑战的人才。他们为创意而活，极度厌烦那些毫无悬念的工作。
⑵修缮者指那些热衷于分析、发现问题并提出解决方案的人才。对这类人而言，最有吸引力的工作就是解决那些对团队有影响但是没人顾得上解决的痛点。
⑶优化者指那些痛恨浪费时间、极度追求效率的人才。他们不喜欢低效率和不确定性，会想着法子让会议更高效，让流程更简化，让团队更专注。
无论你从事什么行业，都可以将团队成员分为这三类，紧接着就是要去审视自己的工作安排是否合理了，比如：小张真的适合做业务吗？小李是不是更擅长搞创意？小王或许可以调去文案部？
总之一句话，职场中的许多不和谐局面，大多数都是因为团队成员的需求没有得到满足造成的。想要坐稳领导的位置，就要学会“满足”团队需求。下面让我们来看看怎么做才能“满足”团队吧：
⑴千万不要欠下“权势高利贷”。有很多领导，会利用职权，跟下属协商：“如果你这周六加班，我下周五放你的假。”结果到时候却又兑现不了承诺，“哎呀，临时出了点事，还是需要你周五来上班。”这种做法只会让自己的信任值直线下降。
⑵适当征求团队成员的意见。上面说到的大卫·怀泽，他说：“人们希望得到重视、被倾听、发挥能力。”领导者时不时地征求和听取别人的意见，能很好地增进团队感情，让人们更有文化归属感。
⑶避免“偏差正常化”现象的发生。所谓偏差正常化，就是指那些看似微不足道的异常，如果一开始不被重视，被视作正常情况，随着时间的推移，就会变得危害极大。为了保护团队，一定要杜绝这种现象发生。
⑷破除“幽灵法则”。幽灵法则指一种无形的限制，由个人或组织无缘由地加到自己身上。这种法则会成为组织判断事物可行性的依据，但也会限制团队寻找灵感和价值。要想接纳新想法，就要先学会破除幽灵法则。
领导力意在激发，而非控制，如果你也正在为升职后的“夹心饼干”处境而苦恼，不妨抽空看看这本《终身学习》，虽然它不是为你量身定做的，可能解决不了你的所有问题，但它一定能为你提供一些思路和方法，让你学会站在领导者的角度去审视决策，最终帮你赢得上下级的信任。
