从谷爱凌归化模式谈到招聘要解放思想，继而谈到HR的工作始于岗位分析，岗位说明书不应该是被置之高阁的文档，它是上接公司战略下接人力资源具体工作的操作指南，也谈到现在岗位分析逐渐从传统的以工作为中心过渡到以人为中心的基于胜任素质的职位分析，最后我们谈到招聘（募）工作常常被忽略的人员需求预测问题，零售行业如果僵化的使用组织架构图和定岗定编表势必造成不是人员冗员就是覆盖率不足，在人员需求预测中需要关注内部和外部两个层面。接下来如何组织招募工作就是重点要思考的问题。
不要想只在网上或店门口发布几则招聘广告就万事大吉，首先有些招募方法会优于另一种方法，主要取决于招募的职位类型，我前期也分享了一家小而美的冰棍公司在招募中遇到的困惑。其次，能否成功完成招募工作，在很大程度上取决于招募之外的其他一些因素和相关政策，这里我分享个我曾经服务的“倍好干”公司进行在进行校园招募中遇到的小插曲，我曾参与过多场校园招募，也取得了不错的成绩并积累了经验和人脉，不过有一次去兰大招信息技术人员则遇到了滑铁卢，其实在兰州我们有很好的生源基地，包括兰大、兰州商学院等，当时我们ERP的实施人员多数来自这个渠道，供需双方反馈都不错，应学校邀请我们再次去招聘，但这次招聘现场来的计算机专业的同学特别少，后来才知道当天同一时间段，华为也在开宣讲会，我们卖葱卖蒜的和华为在薪资和发展上差距还是蛮大的。没有足够的应聘者是不能完成一次有效的招募的，一般情况下我们想招募50个员工最少要收集1200份简历，发出面试邀约大约200个左右，也就是6：1，现在爽约的比例非常高，真正能来面试的大约是发出面试邀约的75%左右，如果没有足够多的候选人，即便这次招了人后续表现也不会太理想。
内部候选人是否考虑再次雇佣的问题？有些企业有明文规定不招募已离职的员工，但有些企业则非常鼓励离职人员再回来工作，这个需要根据企业自身条件来定，不能强求；要从内部招募候选人其实人力资源部门是需要对内部人员进行开发的，内部培训、跨职能工作（多功能团队）、职位轮换（轮岗）、参加外部培训等，实施继任者计划其实是不错的方法。外部候选人除了传统渠道外，内推其实是个比较高效的方法，如果奖励到位来的人员普遍质素还是不错的。其次，校招（含管培生）也是不错的选择，即可以宣传企业也可以有比较稳定的来源。当然，自身能力不足的时候，借助外包、猎头等第三方合作平台也是个选择。
最后提醒几点，一个是招聘要结合当地政策，政策用得好招募员工或许还能有意外收获；其次是每次招募工作完成后一定要复盘，总结得与失并形成文档；最后，对招募人员的持续跟踪也是人事的工作之一，定期不定期和新员工沟通是明智之举，我离开百胜20年了依然和我入职时的培训老师保持着沟通。
