随着国际承包市场竞争的升级，中国企业的低成本优势逐渐丧失。目前，国际工程总承包市场投资增速放缓，各国工程总承包企业竞争日趋激烈。作为国际建筑领域的新手，中国的总承包企业能否经得起考验，成为人们关注的焦点。提高中国工程总承包企业的国际竞争力迫在眉睫。
据调查，各企业在推进工程总承包和项目管理中，内外部环境都存在一些影响其正常发展的问题。
(一)企业内部存在的主要问题
与国际工程公司相比，企业存在以下问题:
1.企业制度还没有完全改变。
从我国工程总承包行业的发展演变来看，我国的工程总承包企业大多是由原设计单位发展而来的。从被调查的工程承包企业，服务功能、组织体系、技术管理体系和人才结构四个方面来看，真正按照国际工程公司模式运作的单位约占被调查单位的15%。企业定位不明确，什么都运营，但不展现专长。
2.缺乏组织管理体系
与国际工程公司相比，我国部分工程承包商的总承包和项目管理组织体系还不完善。虽然一些大型建筑企业(集团)成立了总承包部或总承包公司，但许多建筑企业在组织结构和服务功能上还不能满足总承包的要求，大多采用“一级总公司—二级总公司—项目部”的管理模式。据调查，约67%的被调查单位未设立项目控制部、采购部、施工管理部、调试(启动)部，仅设立二级总承包部。
3.项目管理体系不完善。
项目管理组织体系不健全，约50%的被调查单位未建立完善的项目管理体系。许多企业管理职能重叠，缺乏资源支持，缺乏项目指导性文件、管理手册，缺乏先进、实用、系统的EPC项目管理软件，项目管理信息技术和管理手段落后，难以体现EPC对项目全生命周期一体化的符合环境和历史的客观要求。
4.缺乏项目管理目标体系
施工总承包企业往往实行“公司-分公司-项目部-作业队”四级管理模式(集团公司五级管理)，管理机构复杂，管理层级重复，管理职能重叠。项目管理部作为一级核算机构，相对“固化”，责、权、利关系不清，严重制约了施工项目管理的规范运作，本应如此。经过公司(或集团公司)、分公司的层层“过滤”，项目经理时间所剩无几，导致项目经理等项目部人员难以进行正常的项目管理；项目成本核算定义模糊、管理滞后，容易导致建设项目“先盈后亏”或“明盈暗亏”，最终导致企业整体亏损；绩效考核的缺失或不到位造成了“做得好做得差”的现象。项目部工作人员缺乏责任感和危机感，工作主动性差，容易导致项目利润流失，甚至“项目腐败”。
5.融资能力不足是个大问题。
外资的投入和国家固定资产投资体制的改变，使项目运作更加市场化。项目的前期投入、前期投入和带资签约往往成为承包商入围的前提条件。一些施工管理技术突出但融资能力差的施工企业只能扮演施工分包的角色，处于被动地位，从而错失了总承包的大好时机。因此，开展工程总承包业务，特别是承接国际工程，总承包企业需要较强的融资能力。同时，中资银行对企业的授信额度低，外汇信贷规模由国家控制，审批时间长，审批程序复杂。要解决这个问题，需要国家出台相关政策。另一方面，对企业建立广阔的融资渠道提出了更高的要求。
6.缺乏高素质人才
过去，我国工程总承包企业倾向于过多学习技术类专业而忽视技术管理的重要性，导致大量技术人才中缺乏真正的综合管理人才。从调查的22个行业236家单位的人员构成来看，均缺乏具有组织大型项目管理经验，能够按照国际通行的项目管理模式、程序、方法和标准进行管理，熟悉项目管理软件，能够控制进度、质量、成本、材料和安全的高素质高级项目管理人员。而且企业本身也没有完整的人才培养机制。
7.自身机构庞大，信息化程度不高。
中国的总承包商内部组织层级多，组织复杂，不同层级之间传递时会有信息缺失。此外，中国总承包商对国际上各种先进软件的应用较晚，应用领域和熟练程度与国际先进总承包商还有一定差距。
8.项目管理技术落后。
要与国际工程公司接轨，一是要与国际工程公司的模式、程序、方法接轨，二是要与他们先进的管理技术接轨。据调查，真正将项目管理计算机集成系统应用于项目管理的单位很少。根据EPC模式，建立操作手册、数据库和输入输出文本的单位较少，一些单位仅使用P3软件编制施工组织设计。因此，我国大多数总承包单位的项目管理技术是落后的。
9.技术创新不足。
大量工程企业以行业标准的学习模式学习技术和项目管理。企业缺乏内部竞争和创新机制，在设计、咨询、管理等方面还停留在“技能”层面。他们的创新严重不足，缺乏独特的技术，导致在国际市场上的竞争力提高缓慢。
(二)企业外部环境存在的主要问题
1.业主认可度低，市场发育不完善。目前，大多数外资项目和私人项目的业主都赞同总承包方式，但许多主要投资于政府或国有项目的项目业主并没有充分认识到总承包在工程建设中所能发挥的显著效益。一些业主只看到实行总承包后个人利益和权力被削弱，不愿意通过发包来组织工程建设，甚至热衷于将工程分片承包出去。
2.各级政府管理部门认识不一，对总承包和项目管理缺乏支持。有的施工行政主管不清楚，只承认施工总承包，不承认建设部颁发的总承包资质证书。
3.工程总承包和施工总承包概念不清，术语混乱。有的把工程总承包和施工总承包混为一谈。
4.规范建筑市场管理的政策法规不完善。关于工程总承包的管理规定，除了1984年国家计委和建设部颁布的《工程承包公司暂行办法》外，十多年来，没有制定任何规章制度来规范工程总承包和项目管理市场。几年了，没有认真总结经验，也没有修改制定相应的政策。
5.缺乏配套政策。推动尚未出台、缺乏配套政策的项目融资、金融担保、税收政策等与总承包和项目管理相关的配套政策。
6.现有企业资质不符合总承包的实际要求。颁发了2560多个A、B级总承包资质证书，但从未颁发过总承包资质标准。证书颁发九年来，没有进行过资质年检。目前，我国在这方面的条件与实际需求之间存在很大差距。工程监理、咨询、设计、施工条块分割，三权鼎立，对工程总承包企业和项目管理公司的培育和发展非常不利。即使从施工阶段来看，虽然企业资质经历了两次改革调整，设置了总承包、专业承包、劳务分包三个层次，但总承包不强，分包不专业，劳动力市场滞后混乱的现象依然存在。
7.项目管理人才队伍缺乏规范管理。获得总承包资质证书的单位大多采用不同形式进行总承包和项目管理，均由项目经理主持。虽然主管部门颁发了施工总承包项目经理证，但由于主管部门从未出台项目经理考核发证管理规定，他们从未有过项目经理岗位证书。在建设部有关部门的领导下，已培训了6000多名项目经理。由于项目经理考核发证管理规定尚未出台，总承包项目项目经理岗位证书至今无法考核发证。
