质量、进度和成本是建设项目的三大控制目标，它们相互影响。施工进度在一定程度上影响着施工成本和资源配置。
一、施工进度如何？
施工进度是指总结施工过程中各工序的工作内容、持续时间和逻辑关系。
施工进度控制是保证建设项目按期完成、合理配置资源、节约工程成本的重要措施。
施工进度控制的总体目标是在保证施工质量和不增加施工成本的前提下，合理缩短工期。
二、影响施工进度的因素
本工程具有建设周期长、流程复杂、涉及单位和人员多等特点。因此，影响施工进度的因素主要包括以下几点:
1.相关单位的影响
由于关联单位很多，业主、设计单位、材料供应商等。都会对施工进度产生影响。
2.资金的影响
充足的资金可以保证项目的顺利进行。一般资金的影响主要来自于业主，拖欠工程进度款会对施工进度产生影响。
3.材料供应的影响
施工过程中所需的材料、机械不能按时到达现场或质量不符合标准，影响施工进度。
4.施工条件的影响
施工过程可能会受到气候、地质等因素的影响。
5.设计变更的影响
图纸修改等变更会拖慢施工进度。
6.管理水平的影响
承包商的管理水平有限，管理方案不当会影响施工进度。
7.其他风险因素的影响
罢工、通货膨胀、自然灾害和其他不可预见的因素都会影响施工进度。
进度的动态控制
完善的规划体系需要相应完善的措施来保证规划的实施。为保证建设项目进度计划的实施和各项进度目标的实现，应做好以下工作。
1、做好方案的交底工作。
施工进度计划的实施是项目全体人员的共同行为，因此要做好计划的发放和交底工作。计划实施前，可根据计划范围，通过召开项目部动员会或各级生产会议进行交底工作。总控计划一般不需要完全公开，但需要项目部高层管理人员熟悉该计划，并围绕该计划安排或创造良好的内外部施工环境。月计划是最重要的施工控制计划，必须安排生产管理人员参加交底，让生产管理人员知道计划并组织人员实施。专业生产管理人员需要根据计划逐项加载人力和机械，以确定本月的人力和机械需求。这个环节是保证项目计划顺利实施的最关键环节。周计划由各专业部门自定并批准，各专业部门经理必须召开计划交底会，要求相关施工人员明确各项计划的任务和目标。计划的周交底可以使施工人员有责任感和使命感，把计划的执行变成全体员工的自觉行动，充分发挥员工的积极性和创造性。日计划是调试阶段的班组工作安排计划或日常实验计划或整改计划，通过任务组晨会进行安排和检查，以便及时明确和完成当天的任务。
2.建立计划评估体系。
计划的实施必须高度认真，否则就会成为一纸空文空。计划编制下达后，必须有相应的管理制度——计划考核和生产是其保障措施。计划评估系统可分为三个层次。第一个层次是施工合同签订时业主对合同中施工进度控制的考核要求。一般都有奖罚条款，要求建设项目的承担者采取有效措施，保证进度不延误。第二个层次是项目部对专业部门的考核。项目部高层制定了计划考核办法，并下发到各专业部门。考核办法中规定了计划完成量对应的奖惩措施和奖惩金额。计划考核制度一旦建立，就必须严格执行。项目部对专业部门的考核一般以月度考核为主，月度考核以月度计划为基础。在月度计划中，制定重要施工项目的节点计划，并在月度考核中根据月度节点计划的完成情况给予相应的奖罚。在每个月或计划周期结束时，通过对比计划进度和完成数据，分析未完成项目的原因，并根据计划考核办法给予奖惩。对于进度滞后的项目，将在月度生产会上给予通报批评。第三个层次是专业部门对施工队伍的考核。根据月计划或专项计划中要完成的工作量，专业部门要与各施工队签订施工合同。合同应明确规定工作量、工期和奖罚措施。考核制度可以激励项目部全体员工共同努力，调动员工的积极性，保证计划的实现。
3.进行现场调度和协调。
施工过程中的进度计划是施工进度计划顺利实施的重要手段。现场调度的主要任务是利用现场有限的资源，协调解决施工中存在的问题，加强施工中的薄弱环节，保证工程的顺利进行，确保施工计划的完成和进度目标的实现。项目进度控制的每一级都应基于不同的计划，项目部应设立调度员或协调部门。在协调过程中，进度计划的变更必须及时与相关单位和部门沟通。调度员必须每天协调现场的各种矛盾，保证矛盾的快速解决和施工的顺利进行。调度员还必须定期召开现场生产调度会，并要求所有项目生产管理人员参加。在调度会上协调重大施工问题，执行施工项目主管的决定，下达调度命令。调度员最好每天下午召开一次小型的施工调度会，安排第二天的主要事务，指出当前施工进度中存在的问题，提出解决办法。
4.好好查一下时间表。
在实施进度计划的过程中，应进行以下工作:跟踪检查，收集实际进度数据；将实际数据与计划进行比较；分析计划的执行情况；对进度变化采取相应措施纠正或调整计划，并检查措施的实施情况；进度变更必须及时与相关单位和部门沟通。为了对进度目标进行监督和控制，进度管理人员必须掌握以下例行检查和比较的动态控制方法，以便评估进度计划实施状况或未来实施状况与计划目标之间的偏差，通过分析找出偏差的原因，并制定纠正措施，确保施工进度目标的实现。
检查和调整进度计划应根据进度计划的执行记录，进行跟踪检查，收集实际进度资料，进行统计和对比分析，确定实际进度与计划进度的关系。进度检查应按统计周期定期进行，也可根据需要不定期进行。跟进的时间和收集数据的质量直接影响计划控制的质量和效果。现场计划管理人员应每天在现场检查月计划的完成情况。滞后的施工项目需要在每天下午的调度会上指出，并帮助解决存在的问题。对于应开工而未开工的项目，计划管理人员需要给予提醒。
进度检查应包括以下内容:工作量的完成情况；工时执行情况；资源的使用及其与进度的匹配；检查上次提出的问题的处理情况。进度检查后，应根据以下内容编写进度报告。总体进度分析完成后，应形成计划执行报告，并提交给主管部门和项目部高级管理层，以便掌握动态和做出决策。进度报告的内容包括:对进度执行情况的全面描述；实际进度与计划进度的对比数据；进度计划的实施问题及原因分析；进度对质量、安全和成本的影响；采取的措施和对未来进度的预测。
5.进度动态控制方法
1)十字路口图比较法十字路口图是最直观的工期计划方法之一。在国外也叫甘特图。它在横坐标上代表时间，工程活动在图的左侧垂直排列。活动的开始时间用活动对应的十字的位置表示，十字的长度表示持续时间。它本质上是图形和表格的结合。
2)网络技术对于大型复杂的综合性建设项目，包括许多相互关联的、连续的活动和对实施进度有预定要求的项目，有必要应用网络图。运用统筹法对项目实施进度进行安排。网络的定义是一组节点(圆)由一组有向弧连接而成。关键路径法(CPM)和项目评估技术(PERT)是网络图的两种应用方法，主要用于施工阶段的项目计划和控制。目前可行性研究阶段，部分行业也有应用。关键路径法(CPM—Critical Path Method)是一种网络计划技术，它肯定了计划工作与工作时间之间的逻辑关系，对每项工作只评价一定的持续时间。关键工作是指没有弹性工作时间的工作，即总时差最小的工作。当计划工期等于计算工期时，总时差为零的工作为关键工作。在计划中，网络自始至终由关键作业组成，这条线上每个作业的总持续时间最长。这条线叫重点线。在网络计划中，至少有一条关键线路，也可能有几条关键线路。
6.以PDCA循环为核心的进度管理思想
全面质量管理采用一套科学的和认识论的程序，即P、D、C和A循环法。PDCA由英文单词“plan (P1an)、execute (Do)、Check(检查)和handle(行动)”的首字母组成，反映了质量管理必须遵循的四个阶段。进度管理中采用的科学和认识论的程序也是PDCA循环。
1)大环套小环，相互促进的PDCA循环不仅适用于整个企业，也适用于各个项目、专业、团队甚至个人。根据企业的总体原则和目标，项目进度管理的各个层次和专业都有自己的目标和PDCA循环。这样大环套小环，小环套小环在里面。各级进度管理的责任单位和部门都有自己的PDCA循环，进度实施的PDCA循环也落实到每个人。上一个PDCA循环是下一个PDCA循环的基础，下一个PDCA循环是上一个PDCA循环的实施和具体化。通过循环，施工企业的各项工作可以有机地联系起来，相互协调，相互促进。
2)螺旋式上升循环项目的进度管理经历四个阶段，每一次都有新的内容和目标，所以会向前迈一步，解决一批问题，进度管理的水平会提高。就像上楼梯一样，每经历一个周期，你就会爬上一个新的台阶，这样你就会一步一步的上升和提高。
3)推动PDCA循环的关键在于A阶段所谓的总结，即总结经验，肯定成绩，修正错误，提出新的实施目标。这是PDCA循环兴起和进步的关键。如果只有前三个阶段，成功的经验和失败的教训没有纳入相关的标准、制度和规定，就无法巩固成果，吸取教训。我们将继续探索下一个项目的进度管理，实施项目需要更多的成本。因此，要推进PDCA循环，必须做好这一阶段的总结工作。
4)进度管理采用PDCA循环进行持续改进。为了提高管理水平，获得企业效益，土壤应用项目进度经理必须坚持持续改进。持续改进的主要步骤有:主题选择，可以是进度管理方法、管理软件的应用，也可以是研究方案或设计对进度的影响，从而确定需要改进的目标，并在具体项目中组织实施；数据收集和分析:收集和整理当前土壤应用项目管理中的生产方法和生产力水平的数据；原因分析:收集各方经验，运用头脑风暴法和因果分析图分析每一个可能影响进度的因素和问题产生的原因；计划与实施:使用有经验的进度管理人员和技术人员，通过各种检查和比较的方法找出各种解决方案，制定新的计划和方案进行实施；效果评估:通过数据收集、分析，检查方案和计划是否有效，达到什么效果；标准化:当方法被证明是有效的，制定土壤的做法或标准，如时限定额等。反映下一个项目:总结成果，制定类似相关问题的解决方案，指导下一个项目。
