首先，我认为作为管理者，一定要培养良好的心态，其次才是行动。那么什么是好的心态呢？这里我就分析一下我个人的成长过程，可能不一定绝对正确。
我觉得我的成长过程到目前为止基本分为三个阶段。第一阶段，职位被理解为官衔；第二阶段理解为责任，第三阶段理解为一种教学责任。
在这里，我来分析一下这三个阶段我认为的一些东西；
在第一阶段，由于职位被视为官职，管理中存在许多误解。那个时候，一切都以自我为中心，人们很少站在他人的立场上思考问题。刚开始看起来做的工作很优秀，很有效，但是随着事情越来越多，弊端和矛盾也渐渐出来了，因为别人这么做不是因为你的决定合理，而是因为怕你，执行起来有明显的瑕疵。不会主动举报，导致很多事情失控或者很严重才被察觉，造成很多不必要的损失(浪费时间和物资)。另外，由于长期这样管理，下属即使犯了错误也不会因为怕你而提前提出自己的决定，而且因为知道自己的错误，还是要不顾一切的去做。所以根本不会投入去做，以至于很多事情只能事倍功半；
第二阶段，因为把职位当成一种责任，所以学会换位思考，认为只要自己有高度的责任感，事情就能做好。所以在这种想法的支配下，我会要求自己每件事都亲力亲为(工艺流程的变更，新产品的试运行等。)，所以从中我学到了很多东西，对工作的细节也能了解的很透彻，但是随着事情到了一定程度(也就是我的职务升迁，责任越来越大)，这种事必躬亲对我来说就有点吃不消了，因为每件事都要自己做才能安心，所以很多事情往往顾此失彼，导致效率无法提高。下属对我还是一种依赖，不能真正发挥主观能动性。平心而论，在这个阶段，我很迷茫，想不明白。我以为我很努力，我试着充分利用一切。我最想不通的是，为什么我的下属不能像我们一样投入工作。
于是我想到了心态的问题，因为下属的心态和我们不一样，所以他们的行为是无法改变的，所以我就想出了怎么让下属用和我一样的心态来看待这个问题，因为我是几年的经验才意识到这一点的，所以如果下属能像你一样快速的做事，除了自己的职责之外，更应该重视教导的职责。因为只有把我们所有的下属都培养成有责任心的人，甚至超越我们，才能把工作开展到每一个细节，才能把工作做好。这是我在第三阶段的想法，即教导和培养责任感。
这一阶段的具体做法，一方面我的做事风格和态度是一有机会就向下属解释，另一方面我逐渐把一些细节性的工作转移到具体的人身上，赋予他们一定的责任和权限。我对工作不做过度干预，尽力引导他用自己的方式完成工作，在实践中培养他的自信心和成就感，同时调动他的主观能动性和工作投入。这样的做事方式在我们部门已经逐渐开始形成。虽然目前没有大的改善，但我相信肯定是对的。虽然没有成功，但甚至可能不会成功。所以，目前我的管理经验是:管理不是简单的管理人，而是教会我们的下属如何学习如何管理人。只有把下属培养成和你一样有才华，有能力，甚至比你更优秀，才能真正把工作做好。
