企业要发展，必须有良好的外部环境，但外部环境的任何改善都不能代替企业的内部管理。所以企业一定要练好内功，夯实基础，向管理要效益，在管理中求发展。企业内部管理的本质在于企业内部管理的制度化。大多数成功的企业都有一套系统、科学、严格、规范的企业内部管理制度。
我公司自成立以来，在企业内部管理体系建设方面取得了很大的成绩。1997年，我公司编制了公司内部规章制度和内部管理制度，便于各级员工理解、学习和遵循。在本次内部问卷调查中，部分员工认为我公司内部规章制度等内部管理制度必须进一步完善，如生产管理、财务管理、母子公司关系等。，有些员工的看法是不可避免的，公司高层也充分意识到了这个问题，因为公司是不断发展的，使得企业内部管理体系的因素也是不断变化的。因此，今年公司要下大力气改进和完善企业内部规章制度，争取在下半年制定企业内部规章制度。在生产管理、财务管理、人事管理、母子公司关系等方面要有新的突破。
企业内部管理制度建设应消除以下误区:
有些员工认为企业内部管理制度太多，不利于员工个性和创造力的发展。我们非常欣赏有个性和创造力的员工，但任何个性和创造力都必须有利于企业的整体利益，否则，他们的个性和创造力越强，对企业利益的损害就越大。美国拥有世界上最多的法律，但美国公民并没有失去他们的个性和创造力。其实恰恰相反。
还有一些员工甚至管理者认为“你会出家门，但你的订单不会受影响”。只要能把事情做好，就不应该被企业内部管理制度束缚。纵观中国历史，有很多饱受君主命运折磨的将领“黄袍加身”作乱的血腥场面。在古代，“国君生活不受影响”由于当时信息传递条件的限制，“国君”无法及时准确地掌握战场信息。但是，现代社会，通讯、交通发达。如果在没有“君主”授权的情况下，谈所谓的“出你的生活”，那就永远得不到重用。没有规则，就没有方圆，这也是一句老话。至于“只要能把事情做好，就不要被企业内部管理制度束缚”，这种想法就更不合适了。今天你可能在没有遵守企业内部管理制度的情况下做得很好，明天你可能因为违反企业内部管理制度而砸了一个大事件。
完善企业内部管理制度，应坚持以下四项基本原则:一是严格性原则。理想的企业内部管理制度要考虑到出台前后所有可能出现的情况和因素，措辞要严谨，无懈可击。二是可行性原则。也就是说，要根据企业的实际情况，制定切实可行的内部管理制度。如果脱离实际，只会在文字上显得科学完整，在实践中得不到落实。最后会变成负担，造成“画虎不像狗”的结局。第三是公正性原则。企业内部管理制度一旦公布，对企业组织内部的任何人都有约束力，包括高层管理人员。第四是时效性原则。任何奖惩企业的内部管理制度都应该强调时效性，尤其是对违规行为的处罚。一般情况下，一旦发现违规行为，是非界限就会模糊，然后就会出现一个又一个的模仿者，这样法不责众，骑虎难下。
基于激励约束机制的企业内部管理制度
企业要建立良好的激励和约束机制已经成为共识。改革开放以来很少有人对此有异议。但是，人们对激励约束机制的理解却大相径庭，这从我们公司去年做的问卷调查就可以看出来。
首先说说激励机制。
说到激励机制，相当一部分员工首先反映的是薪酬、福利或者职务晋升。我认为这是激励的一个重要部分，但不是全部。管理专家陈先生认为，激励有三层:一是给人充分的权力去做事；二是给做事的人提供满足成就感的机会；三是为立功人员提供必要的物质满足。万向集团战略与发展首席代表夏先生将激励机制概括为薪酬激励、股权分配激励和企业文化激励三个方面，而企业文化激励概括为理念共鸣激励、企业目标激励、企业形象激励和发展前景激励。作为机会激励和文化氛围激励。我觉得他们对激励机制的认识比较全面，这对完善我们公司的激励机制也是一个很好的启发。
在这次内部问卷调查中，相当一部分员工认为公司对中高层员工有很好的激励机制，而对普通员工没有。公司高层已经充分注意到员工的这种心态。目前，公司和公司工会正在积极探索面向全体员工的股票期权方案。如果这一方案得以实施，我公司将率先打破股票期权一般只在管理层实施的惯例。
说到激励机制，就不得不说经营者的报酬了。目前大多数企业在经营者报酬问题上存在两个极端。一是相当一部分国有企业或国有控股企业仍按国家公务员标准核定工资或采取职工平均工资2倍的年薪制。另一个极端，经营者报酬完全与企业利润挂钩，即经营者报酬按照企业利润的百分比计算。
以上两种做法是不科学的。前者违背了市场经济规律，或者至少违背了按劳分配原则。后者只关注企业的短期利益，是一种短视的眼光。我认为，企业管理者的薪酬应该取决于三个因素:企业管理者的市场定位、企业的发展和企业管理者的稳定性。
第一，企业管理者的薪酬至少要有反映企业市场价值的基本薪酬，与企业的盈亏没有必然联系，这是由企业管理者的人才市场决定的。
第二，企业管理者的报酬也要看企业的发展，也就是对企业的贡献。企业的发展除了利润，还要考虑可持续发展的能力，包括制定科学的、可操作的企业发展战略，创新内部管理制度和技术，建设企业文化，开发企业人力资源。
再次，企业经营者的稳定性对企业的发展至关重要。如果经营者欢天喜地的轮换，企业的发展无从谈起。这是确定企业经营者报酬时必须考虑的因素。
其次，说说约束机制。
企业经营者的约束机制应该来自三个方面。一是来自外部约束，即国家相关法律法规和检验、审计、监察等社会专业机构。二是来自内部的约束，比如监事会和工作人员。员工对企业经营者的约束关键在于员工持股，也就是说，只有员工将自身利益与企业发展紧密联系起来，员工才会真正关注企业经营者的行为，企业经营者才能真正正视他们的建议和要求。第三，经营者的自我约束。让企业管理者觉得在管理者的岗位上能充分体现自己的价值，让他们非常珍惜自己的岗位。
基于母子公司关系的企业内部管理体系
虽然这份公司内部问卷调查对母公司和子公司的关系提得不多，但在公司行动的过程中经常会出现以下问题，比如“总部管得太多还是太少？”"这件事应该由总部还是子公司来管理？"“子公司是独立法人。总部有权干涉子公司吗？”如何处理总部和子公司的利益冲突？“等一下。目前，国内大多数企业集团都存在这些问题，如果处理不当，将严重制约企业集团的健康发展。母子公司关系的核心是如何确定母子公司的管理关系，如何在集权与分权、控制与激励中达到最佳点，即如何充分发挥下属企业的积极性和创造性，如何有效地控制和约束下属企业经营者的行为。
陈卫辉总裁对母公司和子公司的关系总结为:要按照公司法的规定规范行动，分权和监控要到位。根据陈总裁的上述指导思想，我公司的“XX年经营指导思想及主要工作”也做了相应的说明。但是真正理顺母公司和子公司的关系，我们还有很多工作要做，有一个过程，但关键是母公司和子公司的管理者要在一些原则上达成以下共识。
(一)充分发挥集团的整体优势和规模效益，服从集团的发展战略。
集团内的子公司不同于市场环境下的独立法人公司，更强调整体性，这也是成立集团的初衷。子公司是母公司实现发展战略目标的一线企业。因此，子公司要充分接受母公司的理念，接受母公司的监控，按照整个集团的战略规划和谐发展。相反，如果子公司诸侯割据，甚至与母公司整体发展战略背道而驰，就应该坚决更换子公司的经营者。如果子公司的主营业务与母公司的发展战略不一致，即使自己能活下来也要关闭。
因此，母公司和子公司应实现以下统一:
统一集团的核心思想和理念体系，保持员工行为准则与企业识别系统的一致性；
统一通用的企业标准和规章制度、企业内部管理制度，保持集团理念的融合；
规划集团的产业布局和投资项目，保持发展战略和决策的一致性；
统一财务管理体系，保持控制体系的完整性；
统一管理人员的招聘和任用，保持人事和组织内部管理制度的一致；
提供能够充分发挥整体效益的统一服务，包括财务、培训、信息、人员招聘、社会保障、法律咨询、重要社会关系处理等服务。
(二)母公司的意志应在子公司股东大会的董事会中得到体现和贯彻。
在现代企业内部管理制度条件下，母公司的意志不能通过行政手段直接对子公司下达指令。母公司的意志要通过股东会和董事会来体现，也就是根据《公司法》和《公司章程》的规定。集团内的子公司由母公司全资或控股投资设立，母公司至少是子公司的最大股东。因此，要强化子公司股东大会特别是董事会的职能，母公司任命的董事和董事长要明确自己的位置和责任，切实贯彻母公司的意志。
(3)建立子公司经营者利益与母公司利益一致的激励制度。
集团很多子公司的内部管理制度从子公司的局部利益或个人利益出发，抗拒母公司的意志，从而造成母公司与子公司的矛盾。如果设身处地为子公司经营者着想，当母公司总是为了整体利益而损害子公司的利益时，子公司经营者的积极性和创造性是绝对不可能发挥出来的。毕竟现在是市场经济社会。所以母公司不能拿子公司当算盘随意拨。
