超市项目策划书(1)
一是超市业态发展迅速，市场机会巨大。
1.中国超市发展迅速。
超市是实行自助服务、集中一次性付款，以产业分工机制对业务流程进行专业化改造的零售业态。
中国零售业正在发生巨大的变化。以超市为代表的现代零售业态异军突起。据资料显示，中国超市的发展是世界上最快的。截至1999年12月底，共有110多家国有连锁超市，拥有21，000家门店。即使在亚洲金融风暴后的经济低迷时期，超市的增长率仍达到6%。短短6年时间，国外几十年发展起来的各种超市模式，在中国市场都出现了。
超市的快速发展，除了中国经济发展的引领作用，还源于其自身的优势——创造消费者利益。与传统的商业形式相比，超市的优势在于:方便、便宜、舒适、省时。由于这些优势，超市冲击甚至取代了传统商业，导致了百货商店和小杂货店的疲软。
2.超市是理想的投资机会。
我们需要看到的是，与国外相比，我国目前的超市形态还处于初级阶段，远未成熟。
体现在:A、个体私营杂货铺依然大量存在。这些杂货店的共同特点是:商品种类少，购物环境差，管理方式落后，采购成本和零售价格高，经营分散，等等。这在国外发达国家早已被现代化的大型超市所取代。
b、在国内大部分大型连锁超市中，也存在着超市管理没有现代理论指导、商品管理和财务管理落后、门店虚增、销售不成比例、选店不准、服务不一致、商品陈列配送不规范等问题。
这些问题启示我们，超市领域是一个潜力巨大但未被有效占领的领域，华邦公司介入超市领域是一个巨大的市场机会。项目策划书如何抓住这个机会？大致思路是根据当地市场消费和市场竞争情况选择超市形式；用现代超市管理理论培养和培训管理者，制定科学系统的与国外接轨的管理体系；配备现代化的经营设施和管理设备；实行连锁经营，做到统一标识、统一核算、统一配送商品、统一展示、统一管理、统一服务标准。总之，要按照国外超市的经营标准，着眼于国内市场，利用管理理念和手段的优势，取得竞争上的成功。
二、华邦公司超市运营的思路
1.一般概念
华邦投资管理有限公司正在建设连锁超市，总部在厦门。
我们的目标:近期目标是2-4年内成长为分店遍布全省，连锁店0-60家，进一步跨省经营的省级超市连锁企业。中期目标是xx年内在全国20多个省区开店，成为拥有近千家门店的全国性超市连锁公司，并尝试海外上市；远期目标是进一步进入东南亚市场，成为在亚洲部分地区有分支机构的超市公司，进一步跨大洲经营。
我们的经营特色，除了一般连锁超市的商品丰富、价格便宜之外，更多体现在营造轻松舒适的购物环境，提供更加优质多样的服务。同时采取更加科学的管理模式，塑造鲜明的企业形象，努力使资金周转更加顺畅快捷，使信用可靠性更高，信誉更好。
我们的经营策略是避开大城市，尤其是大城市与大型国际连锁企业的直接竞争，集中精力拓展中小城市和经济发达的农村城镇市场，成为这类市场的领导者。
我们超市的形式主要是小型连锁。具体来说，我们将分行分为三种类型:
a、一级店，面积约300-00平米。可以宣传企业形象，同时可以作为区域市场的旗舰店或总店，承担一定的管理和协调职能；
b、二类门店，面积200平米左右。主要用于向中小城市的大型社区、区域商业中心、农村城市市场提供丰富的商品，满足客户的各种生活需求；
三类店铺，面积约100平方米。作为中小城市的社区店，其主要功能是为生活区居民提供方便快捷的购物场所，满足居民日常对一般食品和日用品的需求。
一般的做法是，在中小城市，我们会在商业区、交通枢纽、区域商业中心、大型社区商业街设立少数一、二级店；选择区域内有市场空的居民区、公共建筑、商业街的大量出入口开设三类店铺。这不仅提升了企业形象，还牢牢吸引了当地居民，成为该地区的市场领导者。
在小城镇，我们将优先考虑一级和二级商店，利用资金和管理优势，与当地分散的运营商拉开队伍，为城镇的所有客户提供商品和服务，首先在此类城镇建立我们的市场领导者地位；
2.近期计划主要目标市场的市场情况和经营理念。
(1)厦门市
A.市场情况:
总人口130多万，其中城市人口约60万。大约有0万移民。人均收入约1000元/月，人均食品及消费品消费支出约00元/月。商业方面，老商业街是中山路；新城区快速扩张，形成新的区域商业中心，在一个居民区形成一条商业街，市场很大空。
交通方面，公路交通非常便利，公交车是最主要的交通工具，自行车和小巴作为辅助交通工具存在。
B.竞争情况:
该市的竞争对手(即A类竞争对手)是民客隆和贝顺超市。前者是一家民营企业，有12家分公司，总面积7000多平方米。其分店面积差异很大，从1090平方米到260平方米不等。后者是法国人开的连锁店。其企业形象和管理风格更像外企。现有9家门店，正在规划第10家和第11家门店。分店面积一般在100-200平方米。
区域竞争对手(B类竞争对手)是小区内的超市，一般面积在0-100平米。他们的管理是传统的，他们的产品是相似的。这样的竞争对手很多。
，经营理念:
在做好企业形象宣传的同时，大力发展三类店，集中力量拓展居民区市场。
具体来说，在城市交通枢纽地区设立一级店作为总店，同时作为宣传展示企业形象的窗口和舞台；业务重点是在居民区出入口、公共建筑、区域内商圈设置三类店铺，牢牢吸引居民区顾客，成为区域内零售业的市场领导者。
(2)漳州市
漳州总面积1.26万平方公里，总人口约40万。农村人口主要从事农业和林业，而城市居民主要从事小生意。人均收入每月300-400元，但地区间差异很大。
漳州行政区划分为两区一市县，即芗城区、龙文区(二区构成漳州市区)、龙海、长泰、南靖、平和、漳浦、诏安、小芸、东山。
超市项目策划书(二)
指数
1.市场分析和定位
2.投资条件和地址
3.外部和内部布局规划
4.实施时间表和安排
投资估算和资金准备
6.盈利模式分析与阶段性发展。
联发航母计划
一、市场分析和定位
1.手机店分布情况(调查数据见附表)。房地产项目销售计划。1.1德百电器广场和奥德乐(2)
1.2金德通手机连锁(天衢购物中心路北大厦) (共3家)
1.3关之琳手机连锁(4)
1.4诺基亚和三星商店(2家)
1.国美、苏宁、三联电器(共4家)
1.6银座商城(含3座)
1.7白天鹅地下商场
1.步行街通讯市场
1.9浩博和人民商场手机专卖店(含2家店)
二。投资条件和地址
资本运作充足，黄金商圈位置好，组合运营可选。
三。SWT分析
1.优点:位于手机店集中的德州繁华商圈，预建。
德州营业面积最大的体验式购物中心，有固定的消费流量，熟悉市场环境多年，有供应商、品牌、运营商的资源。
2.缺点:现有门店环境差，规模小，经营者无支撑，经营全新门店。
风险大，成本高，市场处于动荡期，竞争激烈，没有优秀的销售团队，人才匮乏。
3.机会:市场容量，市场开拓空，厂商的重视和投入，门店和厂商的产品类型转型发展初期，智能手机市场开拓初期。
4.威胁:运营商手机销售份额增加，全国市场销量和出货量下降，智能手机普及导致的购买成本增加，品牌重新洗牌，竞争对手的打压，厂商的扶持力度有待提高。市场定位:名称:联发科航母。
经营范围:品牌手机、手机配件及手机增值服务零售、批发，运营商合作营业厅。
目标消费者:一般指德州及其周边地区需要手机的老年人、中年人和年轻人，重点是高端产品消费者。
地点:白天鹅一楼，营业面积600平米，员工60多人。
发展目标:成为德州最大的智能体验式手机卖场。
四。外部和内部模式规划
1.1外部铭牌:
1.2外部广告空间
1.3外部部门面对
1.4外部停车位
1.外部活动场所
2内部布局规划
2.1品牌形象展示区
2.2体验区品牌店钟店
2.3环岛综合展区
2.4运营商营业厅
2.办公仓库区
2.6配件和增值服务领域
2.7企业形象区(咨询、收银)
2.租赁区域
3.实施时间表和安排
3.1装饰
3.2招聘和培训
3.3库存
3.4管理体系和企业文化
3.试运行和开业准备
企业文化
公司愿景——成为德州最受欢迎、最值得信赖、员工自豪、一流、最有实力的移动通信多元化企业。
企业宗旨——为客户提供便捷、省心的服务；为厂商提供简单有力的销售；为员工提供稳定向上的发展空间空。
经营理念——以人为本，客户至上，诚信务实，合作共享。
服务理念——真诚专业，方便省心，顾客满意。
团队理念-热情团结，务实创新。
员工理念——没有满意的员工，就没有满意的顾客。
管理理念——以身作则，公正严明，绩效自律。
工作态度——感恩，快乐做事，快乐团队。
四个坚持-质量、服务、价格和效率。
企业风格——关注整体利益，齐心协力，在肯定团队贡献的同时肯定个人成绩；并寻求利用分歧和争端，正视问题，通过相互信任和坦诚沟通来解决问题；积极听取他人意见，积极沟通，言行一致；100%支持该决定；关注社会，做一个负责任的公民。
动词 （verb的缩写）投资预算和资金准备
1.租赁费
2.装修费用和固定设备费用
3.人事费用
4.公用事业
，许可证
6.开办费
7.分期广告投资
，对外关系费用
9、税金及其他
10.库存资金
1.营运资本
不及物动词盈利模式分析及阶段性发展前景
1.估计营业额
2.预计利润率
3.预算造价
4.现金流量估算
利润部分的收益规划
6.产品定位和结构
7.战略规划和分阶段发展规划
，竞争战略研究。
9.网络部规划
10.引进项目增加知名度。
1.连锁店规划
策略:
第一年:制定最有力的市场竞争策略和最具吸引力的员工薪酬体系，抢占市场份额和上游资源，建立客户满意的服务模式，建立合作伙伴满意的共赢口碑模式，提升公司形象，奠定教育基础。市场投入占预算30%以上，预计持平或预亏。
第二年:完善运营体系，成立网络运营部，进一步加强议价和招商。
源头产能，围绕客户满意度最大化的竞争策略，强化信誉和口碑，展开新一轮攻坚战，市场投入2%以上，预计持平或盈利。
第三年:巩固管理团队的知识和管理水平，建立加盟连锁模式，铸造有效的盈利模式，提升增值服务能力，与运营商强强联手，加强运营商产品的销售，与厂商建立紧密的合作关系，融入省行业荣誉圈。市场投入20%以上，预计盈利。部门制定:
总经理办公室(人力资源管理、对外业务)
财务部(结算部、会计部)
采购部(国内品牌、国外品牌、运营商)
销售部(包括客户服务接待处)
市场部(包括会员中心、网络营销中心和加盟连锁发展)
