杨村矿资源匮乏，条件不如大矿。多年来，“吸引不了、留不住”人才的问题严重制约和制约了矿山的快速发展。为扭转这一不利局面，我们坚持求真务实、与时俱进的精神，深入践行“不求最大，只求更好”的核心理念，以“三项制度”改革为突破口，建立优胜劣汰机制，创新绩效分配模式，激活内部劳动力资源，为矿山快速发展提供不竭的源动力。
我们的主要方法是:
一是解放思想，更新观念，努力营造推进矿改的良好氛围。
“三制”改革初期，大部分员工虽然意识到了改革的必要性，但对改革的紧迫性认识不足，仍然觉得改革步子大、速度快、势头猛，一时难以理解和承受。在一些干部职工心目中，矿山还没有到不改革就无法生存的地步，“三制”改革的方针只是盲从。针对这种情况，应从职工的思想教育和观念更新入手，采取各种有效的宣传教育方法，增强干部职工对实行“三制”改革的重要性、必要性和紧迫性的认识，大力营造深化改革、加快发展的浓厚氛围。一是组织全矿干部职工全面学习贯彻上级一系列改革工作会议精神和相关政策。二是组织相关职能部门人员分批到先进企业实地学习考察。三是以推进“三个转变”、树立“三观”教育活动为契机，组织职工召开各种座谈会、大讨论，采取有效措施，把座谈会、大讨论变成解放职工思想、更新观念的过程，把思想统一到“早改革早受益，晚改革被动”的认识上来，为进一步推进“三项制度”改革奠定了坚实的思想基础
二、立足创新，科学运作，努力形成加快矿井发展的新机制。
我们坚持“创造更多效益的是能人，努力工作的是好人，无所事事的是庸人，违法乱纪的是坏人”的人才标准。立足自身实际，在借鉴先进企业改革经验的基础上，以创新进取精神，着力营造公平竞争氛围，构建岗位竞争机制，大力推进“三制”改革。
(1)建立科学的绩效评价机制。
制定颁布了《杨村煤矿劳动力资源优化组合和竞争上岗实施办法》和《杨村煤矿管理人员动态考核实施意见》，在全矿干部职工中大力推行末位淘汰制。在员工考核方面，将劳动用工权下放到基层单位，基层单位可以按照本单位员工总数4%的比例随时淘汰不符合考核标准的员工。由各单位领导、车间工会主席和职工代表组成的民主评议小组，负责根据工作业绩、技术水平、遵纪守法、团结协作等情况，对每位职工进行量化评分。分数最低者进入矿教培中心进行转岗培训。培训期满一个月后，考核合格者可根据实际岗位要求，按照“双向选择、择优录用”的原则进行岗位竞聘。转岗培训期间，培训人员1-3个月内每人每月600元培训工资，4-6个月内每人每月00元培训工资。6个月后未上岗的，由矿上统一安置，既激发了职工的积极性和主观能动性，又保持了职工队伍的稳定和活力。我们坚持不懈。仅20__年间，就有17名员工转岗培训，形成了“淘汰—待岗—培训—提升—上岗”的流动机制，彻底打破了“一岗终身制”的僵化机制，矿井待岗率保持在4左右，有效促进了员工综合素质和工作技能的进一步提高。在管理人员考核方面，将年度考核改为季度动态考核，坚持德、能、勤、绩11项要素作为考核内容，区分优秀、称职、基本称职、不称职四个等次。每季度考核结果与下季度、月度综合评奖直接挂钩，并作为年底末位淘汰的重要依据。20__ _ _年初，我们进一步完善了《经理考核办法》。在评价方法上，我们将主管领导和分管领导的评价、职工民主评价、部门和同事之间的相互评价与平时工作表现紧密结合，既提高了评价过程的科学性和可操作性，又保证了评价结果的客观性和公正性。在考核内容上，考核重点从强调结果向强调过程和结果并重转变，从强调学历等客观基础条件向强调业务技能、工作质量和业绩转变，实现了“平时严格考核，按业绩分配”的目标。全年奖励优秀管理者43人，处罚21人。这两年坚持不称职的先淘汰下岗，基本称职但缺乏改革意识和创新能力的再淘汰下岗。共有62名管理人员和21名中层干部被淘汰、下岗或降职。每年的比例淘汰给矿上每一个管理者以挑战、考验、锻炼和压力，从而形成了“不改革、不改进、不发展就是自我淘汰”、“不工作就够了”的观念。在竞争中，管理者队伍不断优化，素质不断提高。
(二)创造良好的育人环境。
我们大胆创新分配形式，坚持效益优先、兼顾公平的原则。在按劳分配的基础上，淡化工资奖金概念，实行标准化管理责任制考核。无论对于管理岗位还是生产岗位，都打破工资奖金界限，实行捆绑浮动考核，建立集浮动、激励、自主于一体的新分配机制。对生产单位实行定额管理，按分付费；辅助单位与一线挂钩，实行联合薪酬；生产辅助单位管理人员实行岗位工资制，考核办法与安全生产、质量效益等多项指标挂钩，支付办法与本单位职工收入脱钩，做到上有保障、下无保障，实现责权利统一；对政府部门和后勤单位实行工资承包和自主绩效分配；对于安全质量监督检验部门的人员，工资与生产效益脱钩，只与安全质量挂钩。新的分配制度彻底打破了分配差距不大，固定工资占多数的格局。20__年，生产辅助单位管理人员最高收入达到4万元，最低收入3.2万元。通过调整职工收入分配结构，充分体现能者多劳、多劳多得的原则；适当拉大收入差距，以岗定薪、以岗变薪，使职工的劳动报酬与岗位责任、岗位贡献、岗位责任紧密挂钩；合理开放职工收入的基本工资部分与贡献直接挂钩的浮动工资部分的比例，这种分配结构容易被广大职工特别是工龄长的职工接受，也体现了向实际能力和贡献倾斜的改革精神，使分配制度改革得以顺利进行。同时，针对高校毕业生这一特殊群体，我们制定了《杨村煤矿关于高校毕业生就业的规定》，明确规定全日制本科生试用期满后可直接到综合管理岗位；全日制大学生试用期满后可以去后备管理岗位。灵活的分配形式和尊重知识、尊重人才的良好氛围，为吸引和留住人才创造了良好的内部环境。
(C)形成人们能够充分发挥其才能的工作环境。
它是人才企业快速持续发展的根本动力。在实践过程中，我们大力培养“人人都有才能，人尽其才”的人才观。结合矿井自身实际，按照改革发展新形势的要求，研究制定了《杨村煤矿管理人员竞争上岗实施办法》，制定了全矿所有管理岗位的岗位标准、技能要求和任职资格。所有符合条件的员工都可以报名参赛。不要只看学历、职称、身份和资历。同时，进一步提高各级管理人员的人才储备，建立在工作能力强、政治素质高、德才兼备的员工中选拔培养后备管理人才的制度，给他们工作减负，鼓励他们适时竞争领导岗位。近年来，竞聘上岗的中层管理人员中，有27人来自后备人才。在新的竞争机制和激励机制的约束下，形成了人尽其才的新局面，工作效率和经济效益显著提高。
三、上下联动，整体推进，矿井改革发展取得新成效。
既然“三项制度”的改革是自上而下进行的，那么改革就从干部人事制度入手。不称职的中层干部和管理人员必须先下岗，有能力的普通员工可以竞争管理岗位。这种改革的顺序让员工很容易理解和接受，员工对改革的承受能力大大增强。通过近几年的精心经营，取得了显著的成效:
首先，观念发生了显著变化。经过几年“三制”改革的深化和完善，建立了岗位靠竞争、经理靠业绩、收入分配靠贡献的新机制，形成了“有所为才有位置、有所不为”的岗位观。职工的思想观念得到了根本转变，增强了危机意识和竞争意识，争上游成为每个职工的自觉行动，真正由过去的“要我干”变为“我要干”，使矿井充满了生机，始终保持着进取精神和旺盛的生命力。
二是从业人员素质明显提高。每年通过不断的末位淘汰和竞聘上岗，对每一个干部职工都是极大的鞭策，促进大家更加努力学习，不断超越自己。全体干部职工的思想素质和业务素质在竞争中不断攀上新台阶，为矿井的改革和发展奠定了重要基础。
三是形成良好的发展环境。矿山“三制”改革的强力推进，促进了领导干部的市场观念、竞争观念和创新意识明显增强，管理水平不断提高。那些有“等着需要”思想、观念落后、不求上进、无所作为的管理者，很快就会被调整，而那些想干事、能干事、能干事的人，随时随地都能感受到督促、支持和鼓励，能理直气壮地工作。
四是矿山经济效益提高。“三制”改革为矿山快速发展提供了源动力。20__ _年，该矿生产煤炭12.06万吨，完成掘进进尺26米，实现产销平衡，销售收入2.79亿元，利润460万元。截至今年4月13日，已实现安全生产1061天。
