简介:从最初的按揭收条到最终业主按揭合同签订，通过预售销售合同复印件发放贷款，将我们项目的巨额现金回笼时间提前了至少两个月，在开盘销售一周内回笼近亿元资金，最大程度控制了银行的放贷节奏，也使公司能够使用充足的自由资金。这种运作模式也保证了资金的安全及时回笼，以及后续合同的及时顺利备案和抵押。
深圳开发和房地产项目于2008年4月开始筹备。在集团的大力支持下，在实业公司的正确领导和决策下，房地产公司全体员工和相关部门克服了人员相对不足、时间要求紧、房地产市场宏观调控等诸多不利因素。，积极配合并坚决执行实业公司的总体发展战略，齐心协力，努力工作，做到了“三个责任”，即当年开工，当年销售，当年销售一空。
一、项目融资基础数据:
二、财务控制管理和财务指标分析
(一)在工业公司的监督下，财务工作取得了几个突破。
1)监督和服务
2000年初，实业公司实施了对项目公司目标成本管理的监督考核，公司要求不断提高内部财务管理监督水平。对外，税务机关、银行对房地产企业的重点监管，税收政策的调整，国家金融政策的宏观调控，也相应增加了我们的工作难度。在这不平凡的三年里，房地产公司财务部克服了因财务专业人才严重不足、付款审批流程等因素造成的工作量大、事务集中、异地、处理日常财务时间长等诸多困难。在公司各级领导的全力支持和关怀下，财务部在职能管理方面积累了一定的经验，向前迈进了一大步，坚决做好财务审计、监督和服务工作。
2)合作银行的选择
在与银行洽谈按揭合作条件的过程中，财务部分析了以往开发项目的一些经验教训，对项目销售后资金的安全及时回笼、开发商承担的连带担保责任、与销售紧密挂钩的一系列增值服务进行了认真细致的研究。经过反复、具体、探索性的调查、讨论和仔细比较，以及与多家国内外银行领导的反复谈判和磋商，结合实业公司对香蜜湖项目资金使用的具体要求，寻找适合我们项目的合作伙伴，我们最终在预定时间内与合作银行(中国银行、招商银行、深圳发展银行)就香蜜湖项目的多项最优惠政策达成一致。
从最初的按揭收条到最终业主签订的按揭合同，以预售销售合同复印件的方式进行贷款，将我们项目的巨额现金回笼时间提前了至少两个月，在开盘销售一周内回笼近亿资金，可以最大限度的控制银行的放贷节奏，让公司有足够的自由资金使用。这种操作模式也保证了资金的安全及时回笼，也保证了后续合同的及时顺利备案和抵押。
(二)连带保证责任条款
我们实现了深圳银行业目前能给地产商的最优惠条件:最早在烂尾楼抵押登记完成之前，免除开发商的担保责任，比房产证完成并抵押给银行的一般条件至少提前一年半，同时免除数千万相关担保保证金的巨额支出。
(3)免费合作增值服务
我部已与具有多年房地产行业经验的银行达成协议，共同举办盛大开业典礼、各种高尚业主联谊活动，支持网点免费促销、行内网络及刊物推广、定期发布房地产信息、联合开发社区智能卡等一系列增值服务。，创造机会，确保良好的销售局面。
(4)为工程和销售部门提供最好的服务。
在项目的准备和开发过程中，市场部和财务部的工作被推到了最前沿。财务部在销售的重要时期起着监督、管理和服务的作用。
1)研究编写销售日常软件，及时获取新的销售信息，发现问题，解决问题。
在没有使用销售软件的情况下，该部门的工作人员付出了艰辛的努力。黎齐研究、编制并逐步完善销售日报表，弥补销售信息缺乏和滞后带来的各种困难，及时与销售部销售日报表核对，分析销售计划完成情况、销售政策执行情况、不付款原因，从而判断分析银行、财务、销售部之间的联系，发现工作中的问题，加强内部。
2)我部联系深圳银联及合作银行安装了固定和移动两种pos刷卡机，极大的方便了业主支付定金和首付，并约定银行承担深圳银联的刷卡费用，减少了财务费用。
通过上级实业公司和我公司各部门的不断努力，原计划项目最大现金流3.61亿元，实际最大现金流3.17亿元，节约投资4400万元。
(五)编制工程款支付账户，建立跨部门审计模式。
在项目建立之初，每笔工程款都要在财务部记录两次。一次是记录在金蝶财务系统，一次是“项目账本”。由于近几年金蝶财务系统不断升级，账簿也不断变化，每份合同的全部付款在需要查询时都要转换成账簿，耗时较长。项目账本的建立无疑是节省查询时间的好办法。并能清晰地反映该类和该合同的详细情况，如名称、合同金额、结算金额、付款时间、凭证号、累计付款金额、发票开具、剩余金额、是否已缴纳印花税等。此外，根据工程账目，不定期与工程部预算人员核对各合同的支付情况，确保双方的审核和记录无误，工程款支付无误。
(六)加强与税务等政府部门的沟通，积极推进土地增值税清算工作。
近两年来，房地产公司财务部积极学习和研究国家财税新政策，加强与税务部门的沟通，努力寻找解决办法，确保税收工作的顺利进行。在最初的核算中，我们没有注意到开发成本科目下设置的“开发间接成本”的重要性。实际上，直接组织和管理开发项目所发生的费用，包括工资、员工福利、折旧、办公费、水电、劳保等。，可以显示在此帐户下。开发间接费用作为房地产开发成本的基本项目，在按照税法规定计算房地产企业土地增值税时，扣除20%，只是使之成为可能。
三。存在的问题及解决方案:
回顾过去，我们发现项目中存在许多不足之处，有些是上级领导及时纠正后才发生的，有些是在探索过程中暴露出来的，甚至影响了工作。这些缺点会使我们的工作走弯路，甚至产生财务风险。
(一)建立营销账户的重要性
营销账的作用和工程账一样重要，因为营销部门没有类似的预算岗位，成本控制和合理计划支出的意识相对较弱，而且不像财务部门和工程部门可以实现成本支出的双重控制，销售费用的日常支出和管控职能实际上只是由财务部门单方面完成。特别是宣传、展览、广告等费用。在房地产营销和推广的初始阶段频繁支付，形式多样且复杂。经常和同一家公司签很多合作协议，工作强度和压力突然加大，很考验我们的认真和细心。这个时候，如果我们能按时记录营销账，那么每一笔付款都不会感到混乱，心里也会有一笔清楚的账。
(2)销售费用和开发费用预警
公司每年都会根据实际情况调整成本目标，对于成本超支也有不同意见。除去市场价格和政策的波动，真正的原因是对超支预警的敏感度不够，哪些是合理的必要支出，哪些是不必要的支出，哪些款项必须按时支付，哪些款项需要延期支付等等。这些内容都要求我们的财务人员对市场和项目形象进度有一个了解和良好的控制能力。成本控制离不开事前估算、事中控制与预警、事后分析三个步骤。财务人员不应停留在办公室传统的会计桌前，而应争取更多的外出机会和时间，促进与内部职能部门的沟通、信息共享，以及与外部相关市场的联系，事前增强对每笔明细费用使用合理性的基本判断能力。这样，根据逐项估算费用制定的规划目标就更趋于可靠和真实，不会被调整。根据上述计划目标指导日常工作，分项费用动态有明显异常变化，与目标对比时有预警信息。
(三)管理费用的使用要分清责任中心。
管理费用往往容易超出计划。这笔费用的支出是公司内部各职能部门积累的，很难找到超出计划的根本原因。特别是业务招待费、车补费、办公用品等费用，发生时被认为是必须的、难以控制的。房地产财务部每年都提出要把成本控制落实到各个部门，让各个职能部门成为费用的责任中心，各个职能部门落实到每个员工。将年初制定的计划目标作为部门工作考核的指标，缓解了过去财务部门只有一厢情愿的控制，而其他职能部门不理解、难以配合、没有遵循的矛盾和尴尬局面，使员工和部门共同承担成本控制的责任，有效提高了目标实施的有效性。
以上一些经验都是基于财务工作的细节。虽然每一项日常工作的细节都很小，但都关系到整个财务工作的最终质量，与整个项目完成的优良情况息息相关。我们就是想心中有数，心里有底，不辱没财政部门的责任和使命。
四。工作大纲
房地产财务部的各方面工作都离不开公司各级领导和同事对我们财务工作的指导和关怀。如此强大的精神支撑，是我们做好公司财务工作的巨大精神动力和力量。
我们还将继续随时寻求上级领导的支持，并做好以下重点工作:
(1)与税务机关及政府相关部门保持联系，及时了解国家新政策法规，分析新税收政策对公司发展的影响，规避风险，坚决完成项目土地增值税清算，不留尾巴。
(2)加强与同行的沟通和探讨，强化财务制度的执行，把握整体工作思路，做精做细财务工作，充分发挥财务部门的职能，在大局中保证和促进各项工作的顺利开展。
(3)配合公司销售部完成销售后期房产证的办理，确保资金和办证工作万无一失。
(4)配合公司工程部完成销售后期开发成本和费用的结算，
