发展型创业:新型创业项目有哪些？是否有发展前景，可以简单推荐几个吗？

1.新型创业项目有哪些？是否有发展前景，可以简单推荐几个吗？

普通的创业项目已经没有了优势，只有新型创业项目才能在万千创业大军中脱颖而出，新型创业项目只是一个概括性的词，它没有具体的指代意义，也就是说它是指的一些不同于传统创业项目的一些新型项目，传统的创业项目就会变成新奇的创业项目！比如针对老年人服装专卖店比较缺乏的现状,开办一家老年服饰店,在创业赢利的同时解决老年人买衣难的问题！创业者须留意老年人对服装款式,经营适合老年人穿着和能体现老年人个性的服饰。手工绣品店近年来流行复古潮，刺绣也成为时尚热点。开一家手工绣品店也是不错的选择！男士内衣都说女人的钱好赚，大多数服装厂家和商家将主要精力投入到女性市场，男性市场一直处于被忽略的状态。国外不少厂商瞄准大陆市场的这一盲区，认为现代男性承受的压力更大，再加上男性购物心理的原因。

2.什么是企业发展的四个阶段，及特征

企业发展的四个阶段一、初创期：企业的目标就是生存，这个阶段谈什么公司管理，流程、制度建设，企业的培训以业务和销售为主，二、成长期（快速成长阶段）：有67%企业在这个阶段死掉。在经历过原始积累的生存努力之后，很多企业都会慢慢找到属于它的生存方式、业务模式、盈利模式、财务管理等，这些是一个公司运转的基础。这个阶段人员也开始增长得很快。企业进入到了一快速发展的阶段。一个呢是企业具有一定的营业额和规模，进入初步规范化管理，但是很多管理的决策还需要老板的参与，将会碰到管理危机。但是员工的能力却跟不在。才能够更好地为团队完成任务。企业与企业之间的竞争，既是业务的竞争，更是人与人之间能力的竞争，一个企业真正唯一的持久的生命力就是你比你的竞争对手快多少，你是不是一个更新换代、新陈代谢非常快的学习型组织。当企业进入快速上升期之后，面临最大挑战是企业人的问题。如何提高领导自身的修养，如何提高企业的核心竞争力，即使创业者不在的时候也依然能把企业做好。那这个时候外部的培训是最好的方法，这个阶段的培训以管理类培训（包括通用能力、变革管理等）和全员培训为主。基业管理基本实现规范化。

3.初创企业，如何制定发展战略？

1、初创企业如何寻求战略优势 战略优势，指的是企业在较长时期内，在关系到全局经营成败和带有根本性目标方面，企业要求生存、求发展，就一定要形成一定的优势，在市场竞争中占据一席生存之地，从而实现由劣势向优势的转化。要想形成自己的战略优势，抓住各种市场机会，走在环境变化的前头，选择正确的战略目标和战略重点，（1）对本企业的状况应有正确的认识 所谓正确认识本企业的状况，才能在激烈的国内外市场竞争中生存和发展。企业创建初期就总体来说是弱者，要迅速、全面把握市场的动向有一定困难；缺少与销售商讨价还价的能力；融资困难较大。新创企业也绝非一无是处，起码有两大武器往往是优于大企业的：舍弃原有的经营业务也在所不惜，企业规模小；企业内部信息渠道通畅，因而具有反应灵敏的优势，统一内部认识比较容易，走在变化的前面 对于初创企业，更大的发展机会存在于变化之中，变化有可能使他们失去现有优势和现有实力的危险，能抓住变化所提供的机会，迅速作出利用机会法人反应，变化可能提供的机会有以下多种情况。②顾客需求多样化、特殊化、个性化的发展；问题的关键在于能否对各种变化有高度的敏感。并善于从各种变化中发现、掌握和利用变化的各种机会，这就必须建立企业对外界可能发生种种变化迅速作出反应的机制。对影响企业发展的环境因素进行科学的预测，进而选择、制订正确的战略方案，建立适应开拓的强有力的经营结构，使企业的活动有计划、分步骤地走在变化前列，把劣势变成优势，（3）选择合适的战略重点 企业在建立初期需要特别注意的战略重点有。①突出专业化和核心专长 初创企业大多为中小企业：不可能在多个行业都具有竞争优势，这就要求这些企业做到。专注于专业化发展”集中企业内部的优势资源，借此来培育企业长期的竞争优势，一些中小企业意识不到这一点。结果带来优势资源的分化，导致企业的竞争优势迅速瓦解，当企业发展到一定程度的时候。即使那些超大型企业也应在有限的多元化上追求专业化，企业才能具有持久的竞争优势。明确目标消费者 企业在建立初期受资源、实力所限。不可能在本行业的所有领域中进行竞争，而只能针对环境、市场今后的某些变化，从本企业能筹集的经营资源出发，对整个市场进行分层次、细致的划分，在有限范围内达到领先的目标，企业在起步发展阶段，注重市场的深化细分，明确目标消费者，才可能具有高度竞争优势。2、初创企业的现实战略。、美国宝洁和英国联合利华等大企业忽视的农村市场，的战略而发展壮大起来的。（2）集中优势、特色取胜战略 所谓“每个小企业都有自己的特殊性。都有自己的比较优势，小企业只要能创造性地发挥自己的比较优势便能形成自己特有的竞争能力。小企业规模小。一般不能达到规模经济的要求而保持成本水平的领先地位来取得竞争中的主动地位，通过选择能够有效发挥企业长处的细分市场进行专业化经营，把有效的资源集中在目标市场上，形成企业特色产品，提高市场占有率，小企业经营的范围窄。比较容易接近顾客，能通过使企业的产品或服务具有与众不同的特点来吸引消费者，处于有利的竞争地位，这就是小企业的特色经营战略。这是根据小企业规模较小。比较容易拉近顾客而制定的一种经营战略，个性化是小企业生存的根本。小企业的发展应当遵循社会生产组织分工规律。结合自身的竞争优势，采取循序渐进的竞争策略，加快调整和优化产品结构，进行合理的市场定位，的企业组织结构”实施特色产品经营战略，提高产品专业化水平，的方向发展”使企业拥有其他企业不具备的技术和人才，组织资源优势，生产出具有不可完全替代性和模仿性的产品，形成自己的竞争优势，浙江出现大量的成功小企业，就是采取了特色战略，将市场定位于个性化、独特性的产品领域，生产和经营差别化的产品，并采用特色营销手段来提高其市场竞争力并获得成功的，协作配套战略 小企业要善于借助大企业的优势来发展自己，许多大型企业有着产品品牌优势和市场地位优势，但这些企业并不是万能的”它们的发展需要很多的配套工程，某些服务等都需外部提供。小企业在势力比较弱小时可以首先充当它们的配角，与大企业、大集团建立稳定的协作配套关系。形成与大企业、大集团分工协作、专业互补的关联产业群体，提高生产的专业化与社会化水平，构建与大企业的良好协作关系，凭借大企业的优势为自己在市场竞争中谋求一席之地，温州虹桥镇的小企业之所以获得迅速发展就是因为它们首先以32家上等级、上规模的全国股份制大企业为龙头。采取委托加工，协议加工和参股合资的方法，和大企业建立了稳定的加工配套服务关系，拉动了虹桥镇350家小企业联动发展，（4）成本领先，比较优势战略 成本领先战略分两个层次。一是低价低值战略，但很多公司按此经营获取成功，这时企业应关注对价值非常敏感的细分市场，面对收入水平低下的消费群体。低价低值是一种很有生命力的战略，是一种成本领先的战略，二是低价战略，这是企业寻求成本领先战略时常用的典型途径。在降价的同时保持产品或服务的质量不变。我们来看一下成功的典范——格兰仕，格兰仕的发展轨迹。从价格优势——技术优势——规模优势三步曲把比较优势发挥得淋漓尽致。要争取在1999年一年全面整合微波炉市场”使格兰仕产品一统天下，但是今天格兰仕实现了这一战略目标，格兰仕利用成本领先战略。系相互制约中，在系统的平衡运动中产生的。快与慢只能是整个系统协调运动的结果，不仅不能导致其他部分的自然跟进，相反会造成系统的混乱。例如管理制度是驾驭其他单位的操作软件。一套合理实用的管理制度决不是一朝一夕能够产生的。说明管理制度的合理化是一个长期的事情，如果初创企业所用的制度不是从企业的实际出发慢慢形成。系统的混乱比想象还要快，③过快破坏生存基础 每个创业者都希望能够成功创业。而找到合适的项目则是成功的起点，愿望一旦遇到诱人的项目就会燃烧起来，很多创业者也因此会丧失冷静，任何新的项目和新的领域都会有风险，风险通常来自两个方面。市场的不确定性和新的运作所必需的能力，前者会在前进中逐渐变得清晰。后者也会在摸索中逐渐获得，而在达到这一点的过程中。企业在前进的过程中，要机警地小步渐进，④过快失去掌握主动权 对于初创企业来说。掌握市场主动权对生存是极为关键的，针对市场机制营销计划后。在实施过程中会碰到许多不曾预料的事，甚至全盘推翻原来计划的事也是常有的，如果在执行中走得过快。就会与系统不能协调，产生如财务预算和现金流量、生产系统对新市场特点的适应、现有工艺技术对市场细分的要求等矛盾和问题，这些都会直接动摇系统的平衡和稳定，对预料不到的问题，在应对和处理上没有回旋的余地，失去协调的时间、机会，最终丧失掌握系统的主动权，快与生存、稳定、平衡、发展之间有着密切的关系，会破坏秩序招致恶果，只有稳定的东西才能存在、才能持久”（2）初创企业投资起点不能太高 投资和运作企业的过程中，总会遇到许多权威的、时髦的观点影响你，都会影响着许多的初创者和实践家”表现在投资行为上，看重表面的气魄，看轻资本质量内涵。先搞基本建设铺摊子，再完善技术工艺，先进行固定资本投入弄出产品来；再找市场搞营销，再磨练服务内容，先搭起架子完善系统；再寻找经营模式，凡此种种都是高起点的观念使然；在投资中一开始就追求高起点的，能够运转起来；生存下去的很少，通常是把银行的贷款或筹措的钱花完为止。在生存的压力下备尝艰辛，在竞争的残酷中摸爬滚打。在经受挫折中逐渐成熟的企业。才能得以生存并慢慢发展起来，事情才相对易于筹谋、易于看透、易于把握，才能在指导行事中成竹在胸。因为小的事物蕴含着生存、发展、强大的全部基质，才有成长的无限空间，因为任何事物的大是由小发展而来的，就把握住了事物的根本，在经济生活的现实中，企业的强不强与大小无关，日本的500多万家企业中。中小企业提供的就业人数则占企业从业人数的75%左右，他们在激烈的市场竞争中有着旺盛的活力。正是由于小企业往往把产品做得很专业、很精密、很细致、很特色、很有深度，（3）初创企业的规模不宜太大 把企业做大、做强是很多创业者的远大目标之一，投资者本能地具有把企业做大的企盼。在投资伊始尽其所能追求一定的规模。没有一定的规模就很难盈利。②市场容量。企业规模要与市场需求量相适应。有的产品价值小重量大，利润会被运费吃掉。也有的产品受保质时间限制，不宜开拓远方市场。这两类产品受产地市场的容量限制，进而就决定了企业的规模。③开拓能力。新的产品与开拓市场的能力有直接关系。你是否拥有这种能力，同样决定产品的数量进而决定企业的规模。鉴于产品制造容易，而销售相对困难，规模设定就一定要与你在一定时期（比如一年）可能具备的市场开拓能力相适应。它与规模是最直接的正比例关系。流动资金的供给必须持续到良性循环的那个时点：企业运转的耗费才开始得以补偿。资金是不停顿地投入且不能中断。如果资金的准备不能维持到这一天，投资的项目就会夭折。⑤管理能力。管理能力的形成，建立在企业发展的过程中。控制到什么程度，都只能在实际操作中作出规定。既然能力的产生是实践的过程。

4.成长期的创业型企业，如何快速突破发展瓶颈

你会发现存在着很多小型软件公司，但是随着中小型企业对信息技术重视程度的提高，小型软件公司也会有更多的机遇。那么这些小型软件公司如何寻求自己的出路呢？[产品定位不容忽视] 有的小型软件公司在发展的过程中没有产品定位，总想着只要是软件项目就接，实际上这样的想法对公司没多少好处。公司一定根据自己的能力和熟悉的环境，例如以前做过办公自动化项目，对这方面的业务很熟悉，想着实施ERP业务。如果人员大多对WEB开发感兴趣，那就在网站建设、电子商务方面寻求出路。但公司的核心业务和次要业务要分明。随着公司的发展，公司一定要制定出技术发展、企业发展的战略规划，但在初期能够很好地在竞争中得到生存发展或许对一些小型软件公司来说是最重要的。这种公司的发展规划是对市场和自身进行详细周到的分析得出的结果，不要今天做这个行业的软件，明天做那个行业的软件。

5.程序创业：小型软件公司如何做大

在我们身边，你会发现存在着很多小型软件公司，他们少则几人，多则几十人。他们在苦苦地经营着，有的不断壮大，有的也在不断衰弱。但是随着中小型企业对信息技术重视程度的提高，小型软件公司也会有更多的机遇。那么这些小型软件公司如何寻求自己的出路呢？ [产品定位不容忽视] 有的小型软件公司在发展的过程中没有产品定位，总想着只要是软件项目就接，如果干不了，就转包给其他公司。实际上这样的想法对公司没多少好处。公司一定根据自己的能力和熟悉的环境，确定自己的核心产品，也就是对自身要深入了解。例如以前做过办公自动化项目，对这方面的业务很熟悉，就先在这方面下工夫，不必要赶时髦，想着实施ERP业务。如果人员大多对WEB开发感兴趣，那就在网站建设、电子商务方面寻求出路。 当然在公司初期要生存，做一些系统集成也可以，但公司的核心业务和次要业务要分明。随着公司的发展，逐步形成自己的核心竞争力。公司一定要制定出技术发展、企业发展的战略规划，向这个目标奋进。把公司做大做强固然好，但在初期能够很好地在竞争中得到生存发展或许对一些小型软件公司来说是最重要的。这种公司的发展规划是对市场和自身进行详细周到的分析得出的结果，如果不出现特别大的环境变化，就要坚持住，不要今天做这个行业的软件，明天做那个行业的软件。 [加强管理水平] 当小软件公司只有几个人的时候，不存在什么管理上、沟通上的问题，出现一些事情，大家一说就可以了。当随着人员的增加，管理问题就显得很重要了。我们深入了解他们的管理现状的时候，就会发现他们在管理过程中存在很多问题。但通过大量的项目实施可以看出，两个部门在沟通存在问题，很容易给项目的管理实施造成了很大障碍；另外在对技术部门的人员绩效考核

6.政府支持农村发展的几个新型创业项目，未来几

除了高科技务农外，农村跟城镇的空巢老人相对来说都比较多；

7.创业型公司从最初陪伴三年，为了更好的发展，忍痛离开，这期间成长了历练了很多，有些确是我自发的，当然

一起陪伴一起成长这是很幸运的事，但是一直这样肯定是不行的，成型了就应该合理分工，公司和人在前进时，康先生谢谢你的分享。