刘强东的创业故事:

1.你认为马云跟刘强东谁的创业经历更为波折？

马云从高考到创业，先后经历了九次失败。刚开始创业的时候，马云成立了一个烦心事儿，四处拉业务，后来马云在收债的时候。所以决心开发互联网业务。后来他又和妻子，兄弟及亲朋好友借了两万元钱。

2.创业名人的励志故事有哪些

刘强东大学经历了一次失败的创业。毕业之后，他先去一家外资企业工作了两年，担任过打字员、业务经理、物流主管等职。刘强东拿着1.2万元在中关村苏州街上的银丰大厦租了一个摊位，摊位起名叫“京东多媒体”主要卖刻录机等电子产品，他还花500元在中关村电脑城买了一台二手电脑。2000年刻录机单价跌得厉害。毛利从几年前的200多块钱跌到一台只赚十几块钱，刘强东决定把自己从代理商转变成分销商。他相继拿到雅马哈、理光、NEC等公司的独家代理权，京东商城已成为当时中国最大的光磁产品代理商，并在全国各地开设了十多家分公司，年销售额达6000万元，刘强东把京东商城定位为传统渠道商。打算复制国美、苏宁的商业模式经营IT连锁店，刘强东开始线上线下同步进行，不过当时京东多媒体网是一个展示产品的平台，并不能直接在上面买卖，刘强东认真研究了一番当年京东电子商务销售额的月度环比增长曲线，尽管网上业务的利润只占公司总利润的5％：但订单月复合增长率达到26％，那个曲线图顿时让他眼前一亮！于是刘强东决定慢慢收缩线下连锁店，加大投入线上的，京东商城“留给刘强东印象最深刻的就是不停搬仓库。第一次搬仓库，是从银丰大厦一百多平米的库房搬到街对面200多平方米的库房。又重新搬到银丰大厦地下库房。于是公司全动员起来将仓库搬到凤凰岭，刘强东将自己以前赚的1000万全部砸了进去。刘强东就去找银行，银行一看刘强东就一个大仓库。当然不可能贷款给他，京东获得来自今日资本、雄牛资本以及亚洲投资银行家梁伯韬共计2100万美元的联合注资。中国电子商务企业获得的第一笔融资，产品种类从3000种一下子增加到了18000多种，京东图书启动周年庆活动。没想到刚开始系统就出现。

3.从京东商城ceo刘强东创业故事中有何收获

今年39岁的刘强东并非是中国最早的互联网玩主。他都没上过当当，不知道卓越，唯一接触过的只有QQ。做过代理商，开过连锁店，有做零售的某种气质，并赚到了人生第一个1000万。辞去在外企的工作，在中关村租下一个小柜台，卖刻录机、压缩卡(把录像带转成VCD)和光盘，每天要去马路边发宣传单。和京东做相同生意的公司。中关村已经有十几家，能做的只是比别人更多地关心客户需求，他给在农村城镇做婚纱摄影的师傅做了一套傻瓜式多媒体系统，就能做出一套不重样儿的婚礼VCD。能花三天教一个师傅怎么用鼠标。刻录机越卖越火，京东开始代理雅马哈、理光、NEC的产品。并获得全国独家代理权，京东年销售额达6000万元。但刻录机的毛利下滑得厉害，2000年单价跌到800元以下。毛利从几年前的40%跌到一台只赚十几块钱，如果想做得更大，脱离光磁产品，代理更多东西。变成一个分销商，那时神州数码已经很大了，它已经做到那么大。在产业链上有多少价值呢。没多少价值，它就是一个资金平台和物流平台，分销相当一段时间都会存在。它不提供更多价值，就没有资格去赚更多的钱，刘强东的创业传奇故事分销的路，他不想走。另一个选择是做零售”他逛各种商场。深深被国美模式吸引，他去过国美在北京的所有店面。北太平庄的旗舰店更去了无数次，他有时会买点电器。有时只是在店里转悠，和销售人员讨价还价，诸如进货渠道、配送等等，当时国美只卖家电，在北京已经有超过20个店，其在全国范围内一下开了13家店。这种扩张速度让刘强东相信，做IT产品的连锁店是未来的方向。双安商场也能赚钱，你能在全国做200个双安吗：规模化地卖产品“控制好库存、供应链，刘强东的第一家零售店在中关村苏州街上的银丰大厦开张，主要销售高端声卡、键盘、鼠标等毛利较高的电脑外设产品。刘强东感觉到从做代理到做零售连锁的挑战，做代理是走量，销售人员想的是20台什么价格“50台有多少返点”而做零售是一个苦活。导购员不仅要专业。男客户大部分向左走，女客户向右走，这种偏好就能传达很多信号，做连锁。成本和细节。做的是将南方的瓷器贩运到北方。从中赚取差价的古老行当：刘强东对商业的基本规律有着深刻认识。京东内部就有规定，店面在什么时间、什么天气情况下才可以开灯，但必须由专人负责回收。再定期卖出去，店里所有人要开半小时早会：所有店长在一起头脑风暴4个小时，甚至有客户带来一只狗，以便今后有所防范，早会和头脑风暴一直保持到现在。做零售是一种经验和文化的积累，京东做第一个店就赢利了。但从第一个店到开第二个店，直到第六个店以后。开店速度才跟上来。最多时一个月开三家，做零售很累很苦。像中关村电脑城这种集贸市场式的渠道必然会走向衰落，他曾经和京东沈阳连锁店的负责人说。京东要做全国性的连锁店，我们要让中关村电脑城消失，京东90%以上的利润来自连锁店：网上业务几乎不赚钱“他不能允许任何员工因为工作而感染非典，否则自己一辈子都不会存在成功的可能。刘强东和几位高管开始为价值几百万元的库存犯愁。京东一向采取现货现结而不是赊账的方式。所有库存如果不卖出去，亏损只能京东自己承担。非典让IT产品跌价更快，刘强东上大学、打工、创业都在中关村，那里是中国互联网的发源地。但他却是彻头彻尾的网络盲，他只知道在中关村马路两边狂打广告的瀛海威和请谢霆锋做代言的联想FM365。唯一接触过QQ，当时还叫OICQ，是朋友帮他注册的。刘强东开始网络生存。他和团队在硬件论坛上发帖，直到他们在CDBEST等网站上做团购，京东的线下业务恢复正常，在网上团购的那些用户仍然不时有需求，并要求京东开设自己的网站。京东最初只有36个网上客户，但这些人是一群网络达人，在网上很有影响力，他们都愿意向网友推荐京东的网站。得知一个小型网站租带宽一年不过1000多元，刘强东决定成立京东自己的论坛，并安排一位叫李梅的员工处理网络买家的需求。他们没有为BBS打任何广告，但来自网上的订单不断增加。网上订单累计超过1000单，甚至比一个线下连锁店都要多。京东电子商务第一人”经营论坛。而且觉得这个速度很可怕。他招聘技术人员开发商城程序。京东多媒体网“电子商务网站上线”2004年刘强东完全被互联网吸引了，他大部分时间泡在网上。和京东的2700名注册用户聊天，京东一直是线上电子商务与线下连锁业务并行发展，刘强东开始直观地比较两种零售方式。来自线下和线上的量分别为5000万和1000万，价格大约比线下便宜5%，而线下业务的毛利达18%以上，当时京东的线上业务基本不赚钱，利润90%以上来自线下连锁，刘强东更看重另一组数字，由于京东停止店面扩张。京东IT连锁店的业务量只增长了不到15%，但自网站开通后，线上订单的月复合增长率达到了26%，京东网上订单正以每年16倍的速度增长，是继续原有策略，做线下连锁店，还是放弃线下，专心做网上销售，把最赚钱的业务砍掉?京东的团队几乎没有人认为两个业务存在冲突。连锁规模大：网上速度快，就重新启动线下业务“扩充连锁店，把网站关掉，做不好网站，只做网上。一个公司的核心能力是有限的，分散用力是找死，这个选择距离京东从代理商转型做连锁零售不过3年，连锁模式在中国依然火爆”黄光裕因国美上市成为中国首富。放弃连锁。做网上零售“他关掉了全国12个门店：京东没有一个员工认为。立足微利 高毛利率对零售业没有意义。微利是京东立足的根本，每一种新的商业模式都围绕着两条线。供应链效率和成本，只要能够提升效率。全年因降价而产生的损失只有4.2万元。当月卖给消费者，大家都说IT业利润越来越薄“其实是供应链效率低，细节管理做不好。你会发现没有20%的毛利，你就无法赢利，而这样意味着你在产业链上没有价值，京东商城是最先突破20亿、40亿”它如何在痛苦、曲折中与供应商建立牢固的合作，它的IT系统足以支撑体系的运转吗。刘强东说他三年只做成功一件事情?京东与产品供应商的矛盾不时被公开化，矛盾终究会解决，因为京东掌握如此多的终端用户，京东商城对传统零售业是一种颠覆，而它与线下零售企业的矛盾、与品牌企业的冲突不时被公开化。明基对外发布声明。个别企业以3099元的非正常低价销售BenQ投影机产品，不保证为原厂正货”不保证核心零组件为原厂生产“不保证提供正规质保服务“决不允许不法分子以任何方式损害品牌声誉“圈内人都知道”就是指京东商城”京东的价格究竟有多低。以至于明基会发出如此措辞激烈的声明，以此次涉及的BenQMP512投影仪为例“当时的市场报价为3999元”实际成交价通常会稍低。而京东的价格仅为3099元?便宜了至少500元，这种价格优势对于消费者无疑有着极大的吸引力，而对传统渠道商则是致命的杀伤力，刘强东遇到无数次品牌厂商或代理商的抗议、打压和封杀。品牌厂商视京东为，担心京东的低价冲击它既有的渠道价格体系。而对传统渠道商而言“京东的出现甚至威胁到了自己的生存”甚至有渠道商在论坛上发帖打听”三年我就做成功了一件事情“打通与产品供应商的关系”能成功的根本原因是利益——我有这么多终端用户“在用户量达到一定的规模之前，京东只能从中小代理商做起，因为品牌厂商或大代理商不会将京东放在眼里。京东通信数码采销部总监王笑松的体验最为典型，他曾在沃尔玛工作7年，过去在与供货商接触时。从来都处于强势”到了京东商城。不仅要主动去和品牌厂商接触，普及网络销售的好处。往往还需要经过几个月的时间才能取得进展，当京东的销售达到一定规模后，遇到品牌厂商的打压时，京东会采取强硬的反击措施，在明基发布公告之后，立即将价格降至2999元，声卡品牌企业创新科技就曾严禁其渠道商给京东供货。创新开始主动和京东合作，京东的销量已经大约占据其全国总销量的6%，在京东上一天的销量甚至相当于北京所有传统渠道的销量，创新甚至会专门为京东定制某款特价产品，近80%的主流IT品牌厂商都已经和京东直接展开合作。京东的产品品类扩展到家电，韩国LG北京公司派人到京东调查。据说是LG韩国总部受到国美和苏宁的联合投诉。

4.查一查刘强东小时候到大学创业的里程

今年39岁的刘强东并非是中国最早的互联网玩主。直到2004年，他都没上过当当，不知道卓越，没听说过8848，唯一接触过的只有QQ。刘强东1998年开始创业，做过代理商，开过连锁店，最终在B2C上孤注一掷。“他踏实，实在，注重细节，有做零售的某种气质。” 那是2001年。他创办京东公司已经3年，并赚到了人生第一个1000万。 1998年，刘强东背着父母，辞去在外企的工作，在中关村租下一个小柜台，卖刻录机、压缩卡(把录像带转成VCD)和光盘。开始公司就他一人，每天要去马路边发宣传单。那时，和京东做相同生意的公司，中关村已经有十几家，年销售额上千万。刘强东只有1.2万元本钱，别无其他，能做的只是比别人更多地关心客户需求。他给在农村城镇做婚纱摄影的师傅做了一套傻瓜式多媒体系统，有十多张光盘，30多万张图片，几十种模板，一个刻录机。只要用鼠标点几下，就能做出一套不重样儿的婚礼VCD。他很有耐心，能花三天教一个师傅怎么用鼠标。 刻录机越卖越火，京东开始代理雅马哈、理光、NEC的产品，并获得全国独家代理权。2001年，京东年销售额达6000万元。但刻录机的毛利下滑得厉害，2000年单价跌到800元以下，毛利从几年前的40%跌到一台只赚十几块钱。 “如果想做得更大，我们就两个选择。第一，脱离光磁产品，代理更多东西，变成一个分销商。那时神州数码已经很大了。但关键是，它已经做到那么大，在产业链上有多少价值呢?没多少价值。它就是一个资金平台和物流平台。在全球，分销相当一段时间都会存在，它能获利，但很低。它不提供更多价值，就没有资格去赚更多的钱。”刘强东说。刘强东的创业传奇故事分销的路，他不想走。另一个选择是做零售。他逛各种商场，深深被国美模式吸引。他去过国美在北京的所有店面，而且不止一次，北太平庄的旗舰店更去了无数次。他有时会买点电器，有时只是在店里转悠，和销售人员讨价还价，问各种问题，诸如进货渠道、配送等等。当时国美只卖家电，在北京已经有超过20个店。2001年5月，其在全国范围内一下开了13家店。这种扩张速度让刘强东相信：做IT产品的连锁店是未来的方向。“双安商场也能赚钱，但它无法复制，你能在全国做200个双安吗?我们要建立一个标准化的体系，规模化地卖产品，控制好库存、供应链，然后在全国复制。”刘强东说。 2001年，刘强东的第一家零售店在中关村苏州街上的银丰大厦开张，取名为“京东多媒体”。最初只有2个人，主要销售高端声卡、键盘、鼠标等毛利较高的电脑外设产品。刘强东感觉到从做代理到做零售连锁的挑战。做代理是走量，销售人员想的是20台什么价格，50台有多少返点，而做零售是一个苦活，要一台一台去卖。导购员不仅要专业，而且要不断积累经验。比如一进门，男客户大部分向左走，女客户向右走，这种偏好就能传达很多信号。 做连锁，刘强东抓两点：成本和细节。这种敏感也许和他的出身有关。刘强东祖籍湖南，家里世代行船，做的是将南方的瓷器贩运到北方，北方的煤炭贩运到南方，从中赚取差价的古老行当。天然的，刘强东对商业的基本规律有着深刻认识。从第一个店起，京东内部就有规定：店面在什么时间、什么天气情况下才可以开灯。纸箱一天只丢两三个，但必须由专人负责回收，再定期卖出去，变成钱。每天早晨，店里所有人要开半小时早会。每周，所有店长在一起头脑风暴4个小时，鸡毛蒜皮什么事儿都可以说。甚至有客户带来一只狗，在哪儿拉了屎都要说，以便今后有所防范。早会和头脑风暴一直保持到现在。 刘强东深刻体会到，做零售是一种经验和文化的积累。京东做第一个店就赢利了，但从第一个店到开第二个店，中间隔了5个月。直到第六个店以后，开店速度才跟上来，最多时一个月开三家。做零售很累很苦，但他坚信，像中关村电脑城这种集贸市场式的渠道必然会走向衰落。他曾经和京东沈阳连锁店的负责人说：“京东要做全国性的连锁店，像国美一样，在全国开1000家ITSmallShop。我们要让中关村电脑城消失。” 弃连锁，做网站 2004年，京东90%以上的利润来自连锁店，网上业务几乎不赚钱，但订单的月复合增长率达到26%，以每年16倍的速度增长，是继续做连锁，关掉网站还是砍掉赚钱的业务，专心做网上零售? 中关村电脑城注定会消失，但打败它的却不是京东连锁店。 刘强东没有想到，他很快要做一次决然的取舍：要不要放弃连锁。 2003年3月，刘强东和员工在一次内部会议上兴致勃勃地讨论：国美能在全国做400个大shop，我们能做400个小shop，到年底要把连锁开到18个。4月，形势骤变，非典来了。4月19日，刘强东在人民大学西门的城乡超市买了两辆金杯车的方便面、火腿肠和矿泉水，发给60多名员工，让他们不出门就可以在家生活一个月。他不能允许任何员工因为工作而感染非典，否则自己一辈子都不会存在成功的可能。 安顿好员工，刘强东和几位高管开始为价值几百万元的库存犯愁。他们每天都在数，还能活多久。为了提高毛利，京东一向采取现货现结而不是赊账的方式。货款已付，所有库存如果不卖出去，亏损只能京东自己承担。非典让IT产品跌价更快，最严重时一个月跌去30%。刘强东估算，如此下去，京东最多能撑半年。 非典把他逼上了网。刘强东上大学、打工、创业都在中关村，那里是中国互联网的发源地。但他却是彻头彻尾的网络盲，对互联网，他只知道在中关村马路两边狂打广告的瀛海威和请谢霆锋做代言的联想FM365。他没上过当当，不知道卓越，没听说过8848，唯一接触过QQ，当时还叫OICQ，是朋友帮他注册的。非典时期，刘强东开始网络生存。他和团队在硬件论坛上发帖，注册几百个QQ号，疯狂加好友，推销产品。起初，折腾十几天，只做成十几单，直到他们在CDBEST等网站上做团购，才逐步打开一些局面。 6月底，非典得到控制，京东的线下业务恢复正常，但刘强东不敢贸然扩张。这时，在网上团购的那些用户仍然不时有需求，并要求京东开设自己的网站。事实上，京东最初只有36个网上客户，但这些人是一群网络达人，要么是论坛版主，要么是资深玩家，在网上很有影响力，他们都愿意向网友推荐京东的网站。得知一个小型网站租带宽一年不过1000多元，刘强东决定成立京东自己的论坛，并安排一位叫李梅的员工处理网络买家的需求。 让京东所有人意外的是，他们没有为BBS打任何广告，但来自网上的订单不断增加。2003年6月到2003年底，网上订单累计超过1000单，最多一天有35单，甚至比一个线下连锁店都要多。后来被戏称为“京东电子商务第一人”的李梅分身乏术，不得不加派人手，经营论坛。刘强东不仅意外，而且觉得这个速度很可怕。9月，他招聘技术人员开发商城程序。2004年1月1日，“京东多媒体网”电子商务网站上线。 正如2001年迷上逛国美，2004年刘强东完全被互联网吸引了。他大部分时间泡在网上，和京东的2700名注册用户聊天，混得很熟。这时，京东一直是线上电子商务与线下连锁业务并行发展。 刘强东开始直观地比较两种零售方式。在2004年的6000万元销售额中，来自线下和线上的量分别为5000万和1000万。线上销售，价格大约比线下便宜5%，净利率也只有5%，而线下业务的毛利达18%以上。换句话说，当时京东的线上业务基本不赚钱，利润90%以上来自线下连锁。不过，刘强东更看重另一组数字。由于京东停止店面扩张，2004年，京东IT连锁店的业务量只增长了不到15%，但自网站开通后，线上订单的月复合增长率达到了26%。也就是说，京东网上订单正以每年16倍的速度增长。 2004年年底，刘强东开始考虑：下一步，是继续原有策略，做线下连锁店，还是放弃线下，专心做网上销售?把最赚钱的业务砍掉?没搞错吧。京东的团队几乎没有人认为两个业务存在冲突：连锁规模大，网上速度快，完全可以同时运作，为什么要放弃其中一个?但刘强东不以为然：“如果是要店，就重新启动线下业务，扩充连锁店。把网站关掉，别折腾了，只配3个人，做不好网站。要不就把店关了，只做网上。一个公司的核心能力是有限的。京东那么小，一定要把所有的资源集中在一点上，才能获得竞争力，分散用力是找死。” 这个选择距离京东从代理商转型做连锁零售不过3年。当时，连锁模式在中国依然火爆，黄光裕因国美上市成为中国首富。刘强东决定“赌一把”：放弃连锁，做网上零售。2005年上半年，他关掉了全国12个门店。到2005年6月，京东没有一个员工认为，这个选择是错的。立足微利 高毛利率对零售业没有意义，微利是京东立足的根本。100年来，每一种新的商业模式都围绕着两条线：供应链效率和成本。只要能够提升效率，压低成本，新模式就会颠覆旧模式。百货商场的毛利高达50%，沃尔玛只有15%，但沃尔玛的价值比百货商场高那么多，因为沃尔玛的成本更低，效率更高。它不需要50%的毛利，只要有15%就能赚钱。 刘强东选择了网上零售。相对于线下连锁，网上零售没有店面租金、水电、陈列品折旧，也不需要庞大的销售人员。国美等家电连锁企业的费用率在11%至12%之间，而京东关掉线下连锁店后，费用率立刻从10%降到了个位数。“虽然我现在比国美苏宁小很多，但是只要我的成本能永远比它低，周转率永远比它快，我就不用怕。”刘强东说。 对于零售企业，库存周转想要缩短一天，都意味着对供应链效率的巨大考验。细节管理直接与降价损失关联。2008年，京东全年因降价而产生的损失只有4.2万元。一台笔记本，1月份出厂，当月卖给消费者，毛利率达40%。三个月后，只有20%。“大家都说IT业利润越来越薄，其实是供应链效率低。细节管理做不好，你会发现没有20%的毛利，你就无法赢利，而这样意味着你在产业链上没有价值。”刘强东说。 京东商城是最先突破20亿、40亿，甚至100亿的中国B2C公司。它如何在痛苦、曲折中与供应商建立牢固的合作?它的IT系统足以支撑体系的运转吗? 刘强东说他三年只做成功一件事情，打通与产品供应商的关系。这个过程很痛苦、很曲折的，甚至至今也没有彻底完成。京东与产品供应商的矛盾不时被公开化，但刘强东相信，矛盾终究会解决，因为京东掌握如此多的终端用户，而且以每年3倍的速度增长。京东商城对传统零售业是一种颠覆，而它与线下零售企业的矛盾、与品牌企业的冲突不时被公开化。 2008年11月14日，明基对外发布声明，针对“个别企业以3099元的非正常低价销售BenQ投影机产品”，明基“不保证为原厂正货”、“不保证核心零组件为原厂生产”、“不保证提供正规质保服务”，明基“决不允许不法分子以任何方式损害品牌声誉”。圈内人都知道，这个“不法分子”就是指京东商城。 京东的价格究竟有多低，以至于明基会发出如此措辞激烈的声明?以此次涉及的BenQMP512投影仪为例，当时的市场报价为3999元，实际成交价通常会稍低，但也保持在3600元以上，而京东的价格仅为3099元，便宜了至少500元。这种价格优势对于消费者无疑有着极大的吸引力，而对传统渠道商则是致命的杀伤力。 正因如此，在过去的几年中，刘强东遇到无数次品牌厂商或代理商的抗议、打压和封杀。品牌厂商视京东为“捣乱者”甚至“怪胎”，担心京东的低价冲击它既有的渠道价格体系。而对传统渠道商而言，京东的出现甚至威胁到了自己的生存。2007年，甚至有渠道商在论坛上发帖打听“老刘”的住址，扬言要把他“砍了”。 “2005至2007年，三年我就做成功了一件事情，打通与产品供应商的关系。这个过程是很痛苦、很曲折的，能成功的根本原因是利益——我有这么多终端用户，而且以每年3倍多速度增长。”刘强东说。不过，在用户量达到一定的规模之前，京东只能从中小代理商做起，因为品牌厂商或大代理商不会将京东放在眼里。京东通信数码采销部总监王笑松的体验最为典型，他曾在沃尔玛工作7年，过去在与供货商接触时，从来都处于强势，到了京东商城，完全颠倒过来，不仅要主动去和品牌厂商接触，解除他们的疑虑，普及网络销售的好处，往往还需要经过几个月的时间才能取得进展，很多时候要打打谈谈。当京东的销售达到一定规模后，遇到品牌厂商的打压时，京东会采取强硬的反击措施。还是以BenQMP512投影仪为例，在明基发布公告之后，京东毫不示弱，立即将价格降至2999元，最低甚至降到2873元。 声卡品牌企业创新科技就曾严禁其渠道商给京东供货。2008年初，创新开始主动和京东合作，如今，京东的销量已经大约占据其全国总销量的6%。有时，在京东上一天的销量甚至相当于北京所有传统渠道的销量，创新甚至会专门为京东定制某款特价产品。截至目前，近80%的主流IT品牌厂商都已经和京东直接展开合作。 2008年2月，京东的产品品类扩展到家电。当年4月，韩国LG北京公司派人到京东调查，据说是LG韩国总部受到国美和苏宁的联合投诉：京东上销售的LG某款液晶电视产品比线下要便宜500元，冲击线下渠道，要求LG不要将产品供给京东。刘强东将该款产品的销售数据给LG的调查人员看：每天有多少人购买、是男是女、地域分布、联系方式等一目了然，这些信息都可以与LG共享。最为重要的是，在京东，LG不需要缴纳进场费、装修费、促销费、过节费。免去各种费用之后，LG通过京东销售产品的利润率可以达到3个点，这比通过传统渠道销售的利润率要高很多。此外，国美给厂商的返款周期为3个月，京东只需要20天。结果，LG没有给京东压力，反而在5月就和京东达成战略合作协议。其他家电品牌也陆续与京东开始了合作，“索尼是所有家电品牌里最难谈的了吧?但很快也会直接给京东供货了。”刘强东无不得意地说道。 刘强东现在的目标是，2-3年内京东销售额突破100亿，净利润两亿元。但他认为，突破100亿之后，“京东反而会有很大的现金流管理风险，因为那时现金流将超过10亿元，将必须要有产出。

5.你老婆除了漂亮，能干吗？刘强东3字回答，网友笑出猪叫

0